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管理的核心是管人

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管理的核心是管人


在团队管理中,要想成为超越的管理者,要想使员工追随你,不是因为他们不得不听你的,那么你必须掌握投资于人并鼓舞他们的能力。管理的核心在于如何把人管好。


为了实现管理者能力的突破,必须建立一个富有生产力的团队;你还必须帮助员工提升自我技能,进而使他们成长为新一代管理者。


一、优秀的管理是战斗力开始


管理者所在部门的工作绩效良好,有时甚至会超出一般水平,但很少能达到优秀。管理者每周工作五六十个小时,甚至更多,却始终感到力不从心。还有些管理者抱怨下属不够积极,不主动承担任务,对问题缺乏预见性,只是在被动地做出反应。下属对某项工作采取积极的态度,多半因为这符合他们的个人兴趣,而与部门的需要无关。因此,当管理者想让他们去承担别人的工作时,他们根本不听从指挥。 员工不愿意为整个部门的利益承担责任。他们只看重自己的小圈子,很少能从更大的范围或是整个部门的角度去考虑问题。这样的团队是不是让你觉得疲于奔命,感到无精打采?为什么你所带的团队会这样呢?其实,不是你不努力,也不是你的下属能力不行,而是你的管理出了问题。


二、营造高效的管理机制


据说,第二次世界大战时,德国军队将士兵分成四类:聪明又懒惰的可做军官,聪明又勤快的可任参谋;愚蠢又懒惰的可当士兵,愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。虽然这个说法有失偏颇,却道出一个高效团队的管理思路和用人原则。而一个团队中有可能存在这四种人,由于团队是由人组成的,所以带好一个团队必须研究和解决的问题是:如何把团队中的每一个人的潜能激发和培养起来,从而把员工变成对企业有价值的“人才”。北宋名臣司马光的“大匠无弃材、尺寸各有施”与清嘉靖名将杨玉春的“用人所长,天下无不用之人;用人所短,天下无可用之人。”杨遇春用聋子当侍卫;用哑巴当情报员;用瘸子当炮兵。这有异曲同工之妙,它给带团队的管理者如何用人提供了思路,也就是因材施教、用人所长。事实上,高效的管理机制也就是人尽其用。所以管理者最重要的职责是培养团队所需要人才,就如国学大师翟鸿燊所说的:“领导就是管理者和导师,管理者的价值在于把追随者培养成管理者。”那么怎样培养人才,打造高效团队? 要打造一个高效的团队,就遵循以下几个高效管理的原则。


1)注重成果

管理重在追求或取得成果。检验管理是否有效的一个原则是:是否达到了目标,是否完成了任务。当然,这个原则并不是在所有情况下都适用,管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上,而不是一刀切。管理要不断创新才更有效。根据团队发展特点,不断寻求适团队的管理方式,把管理细化,通过有效的管理集中全员工的聪明才智,调动一切可以调动的积极因素和力量,这是企业发展壮大的源泉。


2)利用优点

它指的是利用现有的优点,而不是那些需要重新建立和开发的优点。但在实际工作中,不少管理者总是致力于与此相反的方面,也就是开发新的优点,而不是发挥现有的优点。如果这样,即使管理方法很有技巧,看上去也很科学,但造成的管理失误却是无法弥补的。


3)专注要点

专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”, 事实上这是一种冒险的行为。如果真的有什么“秘方”, 那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性,是效率高的典型表现。


4)相互信任

如何在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢?有的管理者一板一眼地按照教科书上说的去做,效果却不尽人意。其实,只要管理者能够赢得周围其他人的信任,那么你所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。


5) 正面思维

正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。 其实发现和抓住机会要比解决问题更重要,但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难,并不加以回避,而是先去寻找可能的办法和机会。


6)把握整体

管理者之所以成为管理者,是因为他们能眼观全局,着眼于整体,把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务,不应从自己的职位出发,而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。总之,高效管理是企业追求的目标。企业通过分层管理,把管理融入日常工作之中,对企业实施全方位管理。高效的管理,能达到一呼百应、令行禁止的效果,使企业成为一个坚强有力的整体。


三、让合适的人做合适的事


让合适的人做合适的事,说起来简单,做起来并不是一件容易的事情。首先,管理者要对每一个职位的工作内容有所了解,这样才能够知道需要什么样的人才加入。其次,管理者还需要对每一个成员的能力有所了解。既要知道他们的优势所在,又要了解他们的劣势缺陷。只有这样,才能把他们安排到合适的职位,充分发挥他们的优势,避免他们的劣势。


有的管理者在选择成员的时候,惟一的标准就是能力,认为只要能力高,就能给团队带来战斗力。殊不知,如果能力不能和职位匹配,即使是天才,也难以发挥他原有的战斗力。马云曾经回顾说,阿里巴巴在发展过程中犯过许多错误,其中就有请来“能人”, 却无法给他们安排合适职位的错误。一些来自世界500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴,结果却因为“水土不服”, 无法给阿里巴巴带来预期的效果。马云为此感慨道:“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上,最终还是飞不起来一样,我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高,但是不合适。”团队工作是个协作的过程,不同的职位,会有不同的能力要求。一味地追求高能力人才,结果却给他们提供了无法发挥其最佳能力的职位,对团队是资源的浪费,对个人则是生命的浪费。


一些企业为了证明自己公司的实力,不管需要不需要,大量从社会招聘高学历的研究生、博士生。结果当这些人到了公司后,却并没有合适的工作可干。要么相关的职位已被别人占满,要么公司根本不需要这么高学历的人才。结果这些高学历的人才进入公司后立即被“束之高阁”, 虽然拿着高工资,却没有可以施展自己才华的舞台。虽然说公司花钱买到了“面子”, 但这个面子是难以持久的。


因为每个人都要考虑自己的职业生涯发展,如果没有施展能力的舞台,那么越是有能力的人越会选择跳槽一一他们不怕赚不到钱,他们害怕体现不出自己的价值。有很多成功的企业家,他们既没有技术背景,也没有营销背景,但他们却可以缔造出一个伟大的企业,原因就在于他们懂得如何打造团队,如何让合适的人作合适的事。美国第一代钢铁大王安德鲁卡耐基之所以成功,除了他有可贵的创造精神外,还有一点非常关键,就是他善于识人和用人。


卡耐基说过:“我不懂得钢铁,但我懂得制造钢铁的人的特性和思想,我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”卡耐基进一步解释人才的重要性:“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去,但只要保留我的技术人员和组织人员,4年之后,我将仍然是“钢铁大王”。”之所以如此自信,就是因为卡耐基能有效地发挥人才的价值,让合适的人做合适的事。卡耐基虽被称为“钢铁大王”, 但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉,他的成功完全是因为他卓越的认人用人才能一一总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如世界上出色的炼钢工程专家之一比利琼斯,就终日在位于匹兹堡的卡耐基钢铁公司埋头苦干。企业所需的人才有时就像企业生产产品所需的材料一样,必须十分合适,如果所选人才不合适,还是无法满足企业的需要。


企业运用人才主要是合适,小材大用,大材小用,都不是理想的用人准则,惟有适才专用,才能使人的才能发挥到极致。如果团队成员的能力达不到他所在的职位要求,是不是就要把他“开除队伍”? 一般来说,另换新人是最简单的方式,但也是最不可取的方式。因为人是团队领导选择的,并且在选择的时候已经对此人的能力进行了考察,如果进了团队之后再去评价此人的能力不行,那么真正的问题不是出在成员的身上,而是团队领导在择人经验上不够成熟。再者,另换新人的方式,不但会浪费时间,耽误团队工作的进程,还会打击其他团队成员的工作情绪,使他们认为自己就是团队的一个工具,用得着的时候对他们好言相加,用不着了就一脚把他们踢开。这种情绪一旦在团队里面蔓延,危害性可想而知。当所有的团队成员对团队没有“家”的认同感的时候,团队的战斗力也就不存在了。


解决这个问题,不妨采用“适才适所主义”的方法。具体来说就是不要开除他们,而是采取团队内部职位调换的方式,通过合理调换,尽量使每个成员都能做好他所在职位的工作。这样做的好处,一是节约了重新换人的时间和成本,二是让大家对团队产生认同感,让他们意识到自己是这个团队的一员,不会被轻易抛弃。如此一来,大家的工作积极性就会大大提高,团队战斗力也就会变得更强。


孙子兵法有言:“故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。”意思是说,优秀的将帅善于捕捉时机,选择合适的人才,形成有利的形势。这是值得团队领导学习的地方。

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