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团队激励机制的建立

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团队激励机制的建立


 21 世纪的市场竞争更加的激烈,各组织中团队的作用日益突出,对团队的激励问题已经成为各企业 提高竞争力的首要问题。团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定职责、技能互补的异质成员组成的群体。JIT、CIMS、BPR、敏捷制造等 现代 管理思想都指出并强调,未来的组织形式是充满活力的“团队”; “团队”中的成员是具有多种技能的“多面手”, 享有高度的自主权和决策柔性。因此,对团队激励机制的研究是社会的走向,是企业的取胜的关键砝码。


一、团队的概念与作用


1) 团队概念


团队与群体的区别

我们把群体定义为两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体,为了实现某个特定目标而结合在一起。在工作群体(work group) 中,成员通过相互作用,来共享信息,做出决策,帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中,他们也不一定有机会这样做。因此,工作群体的绩效,仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在工作群体中,不存在一种积极的协同作用,能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作团队(work team) 则不同,它通过其成员的共同努力

能够产生积极协同作用,其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。


团队的概念

团队是由员工和管理层组成的一个共同体,该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。


2) 团队的作用

团队产生的最直接原因是联合更多的力量来解决单个人无法解决的问题,比如企业要开发一套ERP系统,就需要懂管理、懂计算机、懂生产、懂财务等等方面的专家,而几乎没有这样的通才,只有借助团队的力量。

1. 提高组织的反应速度与灵活性

2. 提升组织的运行效率(改进程序和方法)

3. 增强组织的民主气氛,促进员工参与决策的过程,使决策更 科学、更准确

4. 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战

5. 在多变的环境中,团队比传统的组织更灵活,反应更迅速


二、团队成员的特点


1) 有限理性的团队成员是风险规避的,自私自利的

2) 团队成员拥有比管理者更多的关于工作的具体的信息

3) 每个团队成员的需求是个性化的

马斯洛的需要层次理论告诉我们,人的需要是分层次的,但这种层次并不是固定的,而是动态的、变化的;需要层次的满足也不是绝对的、机械的,而是灵活的、相对的;而且由于人的需要满足效用递减 规律 的作用,人的需要是无止境的和千差万别的。

4) 团队建立所处的不同阶段,团队成员的行为特点都不一样。


三、团队激励机制的建立


1) 团队激励机制对团队成员的影响

① 管理者采取的激励措施与团队成员为实现组织目标而付出的努力正相关

管理者采取的激励措施可以按照强度(高与低)和类型(基于行为与基于结果)进行分类。较强的激励措施将使成员更加积极地朝管理者所期望的目标努力,调整个人目标与组织目标之间的差距。

② 激励措施的边际效用与双方目标之间的差异程度正相关

采取激励措施的目的是协调管理者和成员之间目标的不一致性,因此,激励措施的边际效用取决于双方目标的不一致程度。如果成员感到努力工作将很 自然 地给他带来收益,如项目分红、持有公司股票的升值、引起各方关注的成就感等,那么即使管理者采取的激励措施非常少,甚至在没有激励的情况下,成员也会努力地工作。此时,激励措施的边际效用就比较低。

③ 激励措施对不同的成员有不同的影响

④ 基于结果的激励措施与成员之间工作的关联度有密切的关系

⑤ 在基于行为的激励机制下,监督机制的健全程度与成员的行为有密切的关系

根据激励理论的结果,道德风险问题可以通过引入监督机制来进行纠正,例如工作检查、定期工作考核等。它可以提供给管理者更多的有关成员工作状况的信息,管理者据此做出的推断将影响成员的收益,从而可以减少管理者和成员的风险成本,有效地防止成员的机会主义行为。

⑥ 在基于行为的激励机制下,成员相对绩效评价制度对成员行为的影响比个体评价大

⑦ 在基于行为的激励机制下,对成员进行多阶段“声誉”评价比单期评价的效果好

⑧ 激励机制设计对团队成员之间的协作有一定的影响


2) 团队激励机制的建立

① 建立明确的团队目标

企业的目的与任务要分化为企业中各个团队的明确的、与之相符的、可以达到的、可衡量的目标,来指导职工的生产和管理活动,否则企业规模越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大。要从设定公司目标开始,有时中层管理人员和员工可以向公司提出他们所要建立的目标,或者由老板为员工建议必须建立的目标。 

② 建立与团队目标相关的个人目标

要说服下属接受团队设定的目标,就要让下属设定自己个人的目标,来帮助更快,更明确地实现团队的目标。由于个人的 教育 背景、社会经验、兴趣、专长等不同,在团队中扮演的角色不同,对其目标实现的贡献率不同,为了使各个成员都能够最大地发挥自己的力量,要将团队的目标设定为每个人要实现的特定的百分比,使每个人都拥有平等获胜的机会,都有优胜的可能性,还能克服团队中常见的社会惰性、搭便车的现象,这样才会充分调动每个人的积极性,产生自我竞争与他人竞争的动力,来超过自己的目标,获得胜利。

③ 过程激励分析

团队领导的自身激励来激励员工

非你以身作则,并具有热情,否则决不能激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落,你的手下也将受到影响而变得缺乏动力;相反如果你满腔热情,你的手下必然也会充满活力。要注意用“行动”去昭示部下,不要做语言的巨人、行动的矮人。

不断地对员工的努力结果做出反馈

根据马斯洛的需求层次,一旦基本需求得到满足,社会认可的需求就会提高。事实上,心理学 家已经发现,人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。人们渴望公认,并且一旦他们赢得了认可,必须是明朗、公开和迅速的给予承认。所以领导要不断地对员工的努力做出反馈,表达对其努力的认可。看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步,人们会获得很高的激励--我们都喜欢看看自己做的怎么样,看到自身的进步让我们体验到成功一一未来的成功建立在一个成功体验的基础上。

给予员工最轻松的工作环境

1902年创办的 3M虽然是美国最悠久的企业之一,但直到现在,它依然以其强大的研发能力闻名于世,他们每年都能开发100多种新产品。是什么让他们保持如此旺盛的生命力呢?答案可以从3M的“15%规则”中找到。所谓“15%规则”, 就是团队当中的任何人,都可以用15%的工作时间,去做与自己职责无关的,自己想做的任何事情来激发创意。他们甚至可以去钓鱼,去登山“找创意”······“15%规则”意在鼓励员工尽情做自己想做的事情,激发他们的创造激情。即使不能达到预期效果,也不会受到任何非议。在这里你有100%犯错的自由!给予员工最轻松的工作环境,时刻关注但不是时刻干预团队的发展,放手让员工自己做,要充分地尊重并信任他,这就是要鼓励员工不断创新,独立思考,挑战尖端,实现目标。

要注意“公正”第一的威力

公正生“威”。一般来说,大家会尊敬态度强硬但公正的领导人,而强硬只有与公正相伴,下属才可能接受。中国 不少企业 中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依,不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人,而不是人管人。公正强调让事实说话,让数字说话,注意精确、有效。公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。亚当斯的公平理论告诉我们,当人们比较后感到不公平时,往往会有如下表现:在认识上改变对自己具备的条件(包括努力、能力、教育程度、年龄等,此即 “投入”inputs) 与取得报酬(即“产出”Outcomes)的评价;改变对别人的评估;采取行动,改变自己的0/1; 另选比较对象。比上不足、比下有余。取得主观上公平感使心理平衡;采取行动,改变他人的0/1.如向上级申诉理由,或要求与他人比高低;其他表现。如发牢骚,泄怨气,制造人际矛盾等。

④ 结果激励分析

公司对团队达到的集体绩效的认定

由于团队设定的目标是具体的、可衡量的,所以组织可以根据团队达到的目标的百分比来确定集体的绩效,提高团队成员的团队意识,提高合作水平。

基于共评法的个体绩效考核

在集体奖励落实到团队个体成员时,团队激励始终会遇到物质奖励二次分配的问题,如果分配不公,依然会降低团队成员的满意度,甚至会导致人才流失。根据实践经验和理论研究,总结 出一套共评法二次分配的激励方式,其具体操作可分为三个步骤:

第一,由团队每个成员分别对团队各成员的集体绩效达成贡献率进行评判,并以百分比的形式表现出来,在评判和确定各成员贡献率的时候,评判者可以采取完全主观的方式,或结合传统绩效测评工具来增加评判的客观性。在此基础上,将分配比例进行简单加权平均,求出平均值。

第二,算出个体评判结果和集体评判结果之间的差异度,检验个体的评判结果是否公正、公平。例如,通过数理统计的方法测定每个成员所评判的分配比例,与加权平均结果之间的差异性,用类似标准差和标准差系数的指标来标示,这种差异值越大,则说明评分越有作弊、或不真实的嫌疑。这时可以通过这些离差值来计算、或对应设置一个调整系数。关于具体调整系数的计算法则,每个企业可根据自己的业务特点进行设定,但总的原则是:个体评判结果与最终结果的差异程度越大,则调整系数值越小。

第三,用这种调整系数将加权平均结果进行调整,以确定最终的个人实际提成率。在这样的制度设计下,每个成员评判的公平、公正程度 自然 会受到制度机理的自动约束,迫使每个成员的评判结果尽量回归真实值,否则就是在自讨苦吃,因为不尽量靠近真实值,一旦其他人都公正、公平地进行评判,则自己的评分与结果的差异值会相对较大。如此经过各个成员进行动态反复博弈之后,大家会形成默契,即“惟有公平公正的评判,自己的 经济 收益的期望才会是最高的”。

⑤ 激励方式

有效的激励,必须通过适当的激励方式与手段来实现。按照激励中诱因的内容和性质,可将激励的方式与手段大致划分为三类:物质利益激励、社会心理激励和工作激励。

物质利益激励

物质利益激励是指以物质利益为诱因,通过调节被管理者物质利益来刺激其物质需要,以激发其动机的方式与手段。主要包括以下具体形式:

a. 奖酬激励。包括工资、奖金、各种形式的津贴及实物奖励等。设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务;要确定适当的刺激量;奖酬要同思想政治工作有机结合。

b. 关心照顾。管理者对下级在生活上给予关心照顾,是激励的有效形式。

c. 处罚。

社会心理激励

社会心理激励,是指管理者运用各种社会心理学方法,刺激被管理者的社会心理需要,以激发其动机的方式与手段。这类激励方式是以人的社会心理因素作为激励的诱因的。主要包括以下一些具体形式:

a. 目标激励。即以目标为诱因,通过设置适当的目标,激发动机,调动积极性的方式。可用以激励的目标主要有三类:工作目标、个人成长目标和个人生活目标。

b. 教育激励。具体包括政治教育和思想工作。

c. 表扬与批评。是管理者经常运用的激励手段。主要应注意六点内容。

d. 感情激励。即以感情作为激励的诱因,调动人的积极性。

e. 尊重激励。管理者应利用各种机会信任、鼓励、支持下级,努力满足其尊重的需要,以激励其工作积极性。

f. 参与激励。即以让下级参与管理为诱因,调动下级的积极性和创造性。

g. 榜样激励。榜样激励主要包括先进典型的榜样激励,管理者自身的模范作用。

h. 竞赛(竞争)激励。

工作激励

按照赫茨伯格的双因素论,对人最有效的激励因素来自于工作本身,因此,管理者必须善于调整和调动各种工作因素,搞好工作设计,千方百计地使下级满意于自己的工作,以实现最有效的激励。实践中,一般有以下几种途径: 

a. 工作适应性。

b. 工作的意义与工作的挑战性。

c. 工作的完整性。

d. 工作的自主性。

e. 工作扩大化。具体形式有兼职作业;工作延伸;工作轮换。

f. 工作丰富化。即提高其工作的层次。

g. 及时获得工作成果反馈。

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