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成为管理者必备的管理学定理

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首因效应


一、第一印象

心理学研究表明,与一个人初次会面时,45秒钟内产生的第一印象至关重要。该印象一旦形成,就会在对方的头脑中占据主导地位,并持续较长时间。


二、首因效应的误区

一位心理学家对应届毕业生求职者做过这样一个实验:让两个求职者在笔试中都做对30道题的一半。甲做对的题目集中在前15道题,乙做对的题目集中在后15道题。决策者:比较谁更聪明?研究表明:根据最初获得的信息所形成的印象不易改变,甚至会左右对后来获得的新信息的解释。


三、避免凭印象用人

在理智层面认识认识首因效应,明确首因效应应获得的评价,一般都只是依据对象的一些表面的、非本质的特征做出的,这种评价应当在以后的进一步交往认知中不断地予以修正完整。


1) 观貌

颜值高的可能是花瓶,颜值低的可能能力很强


2) 听言

口若悬河、夸夸其谈的人不一定会干活


3) 察行

品行好、行动力强是员工的必备素质


4) 考绩

最终落实到员工的工作业绩用数据和成果说话


晕轮效应


一、晕轮效应

人或事物的较明显的优点或缺点像月亮的光环一样,向周围弥漫和扩散,而一旦变为光圈被扩大,就会掩盖的其他的品质和特点,让人难以发觉。


二、晕轮效应的误区

前苏联学者博达列夫做过一个实验,在课堂上向两批学生出示同一张照片,告诉前一批学生这是一名罪犯因杀人入狱。告诉另外一批学生,这是物理学家,德国诺贝尔物理学奖。他要求学生描述此人可能具有的性格。毫无意外,第一批学生的评价都是贬义,另外一批则都是赞美。


三、全面正确的认识人才

1) 注意“投射倾向”:基于客观事实,公正地认识别人,不以个人喜恶评判他人


2) 注意“第一印象”:

先入为主的观念往往带有偏见,即需要避免首因效应


3) 注意“刻板印象”多角度多方面了解、认识他人,修正由于刻板印象产生的认识


4) 避免“循环证实”对某人怀有偏见时,先理智地检讨自己是否受到晕轮效应的影响


乔布斯法则


一、一个出色的人才能顶50个平庸员工

乔布斯在一次讲话中说:“我过去常常认为以为出色的人才能顶两名平庸的员工,现在我认为能顶50名。”由于苹果公司需要有创意的人才,所以乔布斯大约把四分之一的时间用于招募人才。


二、网罗一流人才

微软公司的普力爵提供了网罗一流人才的秘诀是:高层主管必须参与招聘流程。直到现在,比尔盖茨仍会亲自打电话给微软看中的大学毕业生,问对方有无兴趣来工作。普力爵强调,高层主管如果不参与招聘流程,其他人就会认为高层不在乎人才,如果高层主管都不在乎人才,还有谁会在乎。


三、乔布斯法则应用的六大原则


1) 企业所需和岗位适合相结合


2) 外部招聘和内部选拔相结合


3) 企业发展和当前使用相结合


4) 领导招聘和后续服务相结合


5) 长处突出和允许缺点相结合


6) 外不避仇和内不避亲相结合


特雷默定律


一、企业里没有无用的人才

英国管理学家特雷默提出:每个人的才华虽然高低不同,但一定是各有长短,因此在选拔人才的时候要看重的是他的优点而不是缺点,利用个人特有的才能再委以重任,使各安其职。


二、唐太宗团队的人才们

在一次宴会上,唐太宗对王珐说:“你善于鉴别人才,尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始,都一一做些评论,评一下他们的优缺点,同时和他们互相比较一下,你在哪些方面比他们优秀?”


王珐回答说:“孜孜不倦地办公,一心为国操劳,凡所知道的事没有不尽心尽力去做,在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议,认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子,这方面我比不上魏征。文武全才,既可以在外带兵打仗做将军,又可以进入朝廷搞管理担任宰相,在这方面,我比不上李靖。向皇上报告国家公务,详细明了,宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报,能坚持做到公平公正,在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务,解决难题,办事井井有条,这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏,表扬清正廉署,疾恶如仇,好善喜乐,这方面比起其他几位能人来说,我也有一日之长。”


唐太宗非常赞同他的话,而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声,都说这些评论是正确的。


从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中,每个人各有所长;但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位,使其能够发挥自己所长,进而让整个国家繁荣强盛。


三、正确对待人才的短处

1) “人才”不等于“全才”:管理者选人用人不能求全责备,用人就是要努力发现人的长处 ,并为这些长处的发挥提供足够的空间和舞台。


2) 扬长避短,化“短”为“长”

能用人者用人之长,善用人者则能用人之短。发扬人才的长处,规避人才的短处,使短处变成长处,从而实现人才最合理的使用与配置。


三、瑕不掩瑜,不因小过而舍才

人非圣贤孰能无过,员工在日常生活中犯错是难免的,重要的是帮员工分析错误的原因、性质,并指导员工妥善处理自身的失误,使错误成为员工完善自我、继续成长的契机。


不值得定律


一、不值得定律

最直接的表达为:不值得做的事情,就不值得做好。这个定律反映出人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情,往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。做不值得的事不仅成功率小,即使成功,也不会觉得有多大的成就感。


二、不值得定律的悲剧

世界著名指挥家伦纳德伯恩斯坦,年轻是曾向美国最有名的作曲家、音乐理论家柯普兰学习指挥技巧。可就在作曲方面的造诣炉火纯青的时候,他的指挥才能被当时纽约爱乐乐队指挥发现,他被力荐担任爱乐乐队常任指挥。结果他一举成名,在近30年的指挥生涯中,几乎成了爱乐乐队的名片。然而他并不认为自己非常成功,始终受着“我喜欢创作,却在做指挥”这个矛盾的折磨。


三、让员工感受到工作的价值


1) 说明“意义”:作为管理者,你可以给全体员工写邮件、谈梦想、赋予重复、繁琐的工作意义。可以在关键项目前,召开誓师大会;结束后,召开表彰大会;过程中,前线慰问,这些仪式感,有助于赋予项目的意义。


2) 讲清“道理”:让员工清楚的知道,自己的工作和最终的业绩或者整个公司、个人的成就之间的关系是什么,为什么要必须做这件事。


3) 鼓励“自发”:管理者应鼓励员工参与决策,和员工一起讨论、优化工作,对员工的想法和提议给予肯定,为其提供必要的资源和支持。


适才适所法则


一、将恰当的人放在最恰当的位置上

世界“经营之神”松下幸之助提出,企业运用人才的原则主要是合适,小材大用,大材小用,都不是理想的用人准则,唯有适才专用,才能使人的作用发挥到极致。


按照生产经营管理的要求和员工的素质特长,合理地“用兵用将”,根据员工的不同情况,给他们安排做合适的工作,从而既不会埋没、浪费人才,又能使员工得心应手地开展工作。


二、松下电器的用人原则

1918年松下刚开始创业时,公司的规模很小,到松下店里来工作的人,学历都很低,但他们必须是热情肯干的人;十年以后,松下做得比较大了,开始网络学历高的人才,否则员工不适合工作要求;松下规定,各部门和事业部必须以寻求合适经营管理状态的人才为原则,知识、技能必须胜任,前提条件是热情、积极、主动、肯干,不具备这个素质的人,学历再高、技术再强也不用。


三、发挥实现员工的价值


1)思考是人的做大价值:不能把员工当做企业机器上的某个零件,让员工主动帮助企业思考问题,发挥员工多方面的工作能力和价值。


2) 给人才做事的时间:管理者要学会刘备哭着去请孔明的精神,没有实力就要学会放手让有能力的人去做,在好的空间下,让人才技能实现个人价值,也为企业贡献能量。


3) 发挥人才的热情:员工投入热情做事和被制度压迫着做事完全是两种效果,如果能充分发挥出人才的热情,那么同样的工作时间他创造出的财富要多得多。


4) 用活整个企业的关系资源:关系创造价值,管理者往往简单的认为只有他们才有这些资源,但其实每个员工都有这种资源,要活用所有层次员工的关系资源。


蘑菇管理


一、蘑菇管理

初入职场者因为特长没有显现出来,只好被安排在不首重视的部门干跑腿的工作,好比蘑菇总被置于阴暗的角落,要受到无端的批评、职责、代人受过;好比蘑菇总是被莫名其妙的浇上一头大粪,得不到必要的指导和提携;好比蘑菇自生自灭。


二、等待、深沉的力量

卡莉菲奥莉娜从斯坦福大学法学院毕业后,第一份工作是在一家地产经纪公司做接地线员,她每天的工作就是接电话、打字、整理文件。尽管父母和朋友都表示支持她的选择,但很明显这并不是一个斯坦福毕业生应干的工作。

然而她毫无怨言,在简单的工作中积极学习。一次偶然的机会,几个经纪人问她是否还愿意干点其他的工作,于是她得到了一次撰写文稿的机会,就是这一次她的人生从此改变。这位卡莉菲奥莉娜就是惠普公司前首席执行官,被尊称为世界第一女执行官。


三、让员工感受到工作的价值


1) 避免过早曝光:职场新人还是白纸,有理论知识,但难免会纸上谈兵。过早的对年轻人委以重任,等于揠苗助长。


2) 养分必须足够

培训、轮岗等工作丰富化的手段是帮助员工迅速成长、人力资源转为人力资本的工具。


奥格尔维定律


一、成为巨人公司的秘诀

奥格尔维是美国马瑟公司的总裁,有一次在公司董事会前,他在每位董事的座位前放了一个玩具娃娃。奥格尔维先生解释道,每个娃娃都代表着你们自己,大家不妨打开看看。

董事们打开玩具娃娃时发现里面还有一个小号的玩具娃娃;再打开它,又发现里面还有一个更小的......就这样一层一层打到最后,最里面的一个小娃娃里放着一张奥格尔维写的字条:如果管理者永远都只启用比自己水平低的人,那我们的公司将一步步沦为侏儒公司;如果我们都有胆量和气度任用比自己更强的人,那我们就能成为巨人公司。


二、钢铁大王是怎样炼成的

美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着:一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。

卡内基虽然被成为“钢铁大王”。但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉,他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能:总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人为他服务。比如,世界知名的炼钢工程专家之一比利琼斯就终日位于匹兹堡的卡内基钢铁公司埋头苦干。


三、善用比我们自己更优秀的人


1) 找人、用人、留人:善于利用内外部招聘资源;使员工各就其位,充分调动其积极性;信任、尊重、激励员工,待遇留人。


2) 好钢就要用在刀刃上:好领导在整个团队中应主要发挥计划、组织、指挥、协调、控制的作用,促进团队的配置最优化。


3) 敢于启用比你更强的人

所谓下属“强”是一个相对的概念,通常指这些人在某一个岗位上的工作非常出色,工作技能技巧都很好。


酒与污水定律


一、酒与污水定律

一勺酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;把一勺污水倒进一桶酒里,得到的还是一桶污水。显而易见,污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质,真正起决定作用的就是那一勺污水,只要有它,再多的酒都成了污水。


二、一颗老鼠屎,坏了一锅汤

曾经在黑龙江边境的对俄贸易中,中方一直以来都占据着绝对的优势。但是个别有心计的中国人开始贩假卖假,并且真的赚到了不少实惠。其他人见此情形,蜂拥而上,一时间假冒伪劣产品充斥在各种贸易活动中。俄罗斯商人发现事情不妙也多了心眼,有了防范之心。可是当俄罗斯人觉得防不胜防的时候,干脆就放弃了和中国人的交易,中国人从俄罗斯获得的实惠也就到此为止了。


三、及时清除烂苹果

作为管理者要把60%的眼光放在10%的人才的身上,把15%的眼光留给70%的庸才,把剩下的25%的眼光坚定不移的盯住20%的小人。


坚决清除组织中以下三种人:


1) 负能量的人,具体表现为抱怨、消极、冷漠、多疑


2) 双面的人,对上级阿谀奉承,对同事嫉妒陷害


3) 玩世不恭的人,很容易在关键事情上掉链子

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