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建筑装饰企业人力资源管理策略

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一、人力资源及人力资源管理  


通俗的讲,人力资源就是指人。“人力资源”是将“人”看作一种“资源”,与物质资源和信息 资源相对应,构成企业的三大资源。人力资源是一种特殊的资源,它的特殊性主要体现在:  


1、人力资源是一种活的资源,而物质资源是“死”的资源,物质资源只有通过人力资源的 加工和创造才会产生价值。  


2、人力资源是创造利润的主要来源,特别是在建筑装饰行业,人力资源的创新能力是企 业利润的源泉。  


3、人力资源是一种战略性资源,企业为了在行业中占领制高点,并得到长期的发展,必 须有大量的顶尖人才为企业服务。  


4.人力资源是可以无限开发的资源,人的创造力是无限的,通过对人力资源的有效管理 和开发可以极大的提高企业的工作效率,从而达成企业的目标。 


顾名思义,人力资源管理(HRM)就是对企业中“人”的管理。具体的讲,人力资源管理就是企业 通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和 开发等一系列手段来提高劳动生产率,最终达到企业发展目标的一种管理行为。  人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲,是要达成“人” 与“事”、“人”与“人”的和谐,这种和谐会带来生产效率的提高,从而达成最终目标。  


现代企业人力资源管理是企业管理的核心,是企业成败的关键所在。 当代最著名的管理学家彼得•德鲁克曾经说过:“所谓企业管理,最终就是人力资源管理。人 力资源管理,就是管理的代名词。”现代的人力资源管理已经从传统的人事管理事务性工作中 解放出来,更多地去关注“人”和“企业命运”的问题。  人力资源管理的目标就是最大限度地激活人,极大地调动全体员工的积极性和创造性。

 

“激活人”,通常不是某一种企业人力资源开发与管理实施的结果,而是企业所制定、实施 的各种人力资源开发与管理制度体现、贯彻一种充分“激活人”的机制。因此,科学、高效地进 行人力资源开发与管理,关键在于建立一整套完善的管理机制和环境,使员工处于自动运转的 主动状态,激励员工奋发向上、励精图治的精神。 

 

二、目前国内建筑装饰企业人力资源管理现状及解决思路  


通过调查研究分析,目前国内建筑装饰企业的人力资源管理主要具有以下特点:  


1、大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为 中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一 方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人视为一种成本,当作一种“工 具”,注重的是投入、使用和控制。 


2、企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源规划作为根据企业的发展战略、企 业目标及企业内外环境的变化,预测未来企业任务和环境对企业的要求,为完成这些任务和满 足这些要求而提供人力资源的一个过程。其开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是, 目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制 度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和 市场变化,以及与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 


3、人力资源管理的框架体系尚未建立起来,仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整 个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体 效能。 


4、人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人力资源。比如,人力资源部无法 将公司和部门战略与人力资源战略统一结合;受职权限制,人力资源部门与其他业务部门沟通 困难;人事部的实际工作停留在主管层以下,造成考核体系不完善,激励机制不健全,继任计 划不完整等问题;公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。 


5、企业在管理人力资源的过程中,并不缺乏先进的人力资源管理思想,但是,却十分缺 乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合企业特点的、可操作的制度、措施和技术手 段、途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践,难以提炼、固化 成为人力资源管理信息系统,电子化程度低、工作效率不高也就在所难免。  


6、员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、 能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好 的体现。 


根据调查可以看出,目前国内企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活 人力资源”。因为在现代人力资源管理中,薪酬是一种激励人力资源的手段,开发、培训人力 资源,提升人才的知识、能力、技能等,拓展发展空间,实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才,人才流失严重,通常是 人才缺乏适当激励的一种不良结果。 


激励不到位、不充分,或者说人力资源开发与管理制度的实施没有取得预期的目标和效果, 原因何在?这是所有企业人力资源管理工作者在询问、在反思的问题。  根据对国内许多企业的考察和分析发现,很多企业都在专家的帮助下或通过自己努力,制定了各种各样的人力资源开发与管理制度及其实践的核心技术,但这些制度、技术却与企业全体员工的参与、与企业的具体管理工作脱节了。仅有技术,没有管理实践;或者仅有零散的技术模块,没有系统管理思考,其结果只有两种:一是制度作为文件存放在文件柜里;二是员工在制度的执行过程中无所适从。


如此局面,当然是无法激活人力资源,人力资源管理制度实施的预期目标又从何谈起?就当前建筑装饰企业人力资源管理的现实看来,人力资源开发与管理工作的当务之急,就是寻求人力资源管理技术与管理实践的有机融合。  

(一)当前需要解决的核心人力资源技术问题 就目前我国企业的人力资源管理的现实来看,主要应解决以下核心人力资源技术问题,方可形成一个真正激活人力资源的制度系统:  


1、服务于组织战略,方向明确的人力资源规划。根据企业的战略目标、文化价值导向和 人员情况,盘点企业人力资源管理现实,提出企业人力资源管理方向及现实策略。  


2、科学设置灵活的组织结构、岗位与编制。坚持以市场为导向,结合本企业实际,科学设置能对市场作出快速反应的组织结构,根据组织结构和组织战略目标,动态性设置岗位和编制。  


3、准确及时的人员配置。有准备地确定人才来源,建立人才库,构建企业岗位任职资格 标准体系,准确盘点本企业人才储备及预测人才需求,及时为相关岗位配置人才。  


4、员工能力开发与职业规划。根据企业发展目标及岗位任职资格要求,结合员工的素质 与性向特征测评,实施富有针对性的能力开发和职业管理。  


5、实施管理职务与关键技术岗位继任计划。根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准 体系,建立继任计划并实施,为企业发展提供可持续发展的人才保证。  


6、分类实施工作绩效管理。逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据 绩效管理的 4W(为什么、做什么、做得怎么样及结果如何管理)本质,引进、完善关键业绩 指标(KPI),应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门,应用行事历及目标管理考评员工个体。  


7、完善、规范分享成功的激励方案。准确测量核心人才人力资本及业绩贡献,根据公司 实际,让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配,完善、规范分享成功的激励方案,充分调 动员工积极性,让员工与企业共同发展、成长。  


8、明确人力资源部及其相关部门角色定位与职责要求,提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况,明确角色定位 (战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色)及职责要求,有针对性地锻 炼人力资源管理从业者的素质,促进组织目标的实现。 


(二)制度的定位  企业建设各种人力资源管理制度,有两大核心管理问题需要解决,一是制度的定位问题, 二是制度的执行问题。  制度的定位问题, 无非就是一个摸清企业现实,并在制度的设计中如何尊重这一现实的问题。具体操作过程中主要应考虑以下几方面的情况:  


1、明确企业战略与企业文化现实及价值导向。所有企业制度都是为实现企业战略目标服 务的,明确的目标指向将有助于目标的实现、员工的凝集、成就感的体验等。另外,自觉的、 不自觉的、外显的、潜在的各种文化现实及价值导向,无时不在影响着人力资源管理制度的设 计、员工的行为表现。 


2、完善公司治理结构与组织架构,理顺、制衡权利、责任关系。经营层、管理层与执行层,如果职责不清或者经常越位,不仅权利难以制衡,更可怕的是让员工难以适从、相互推诿、 责任感荡然无存,将使企业陷入混乱之中。  


3、诊断企业管理现状,摸清企业管理水平。任何制度的设计都有一个初始状态、中间状 态和理想状态。一步到位的制度,不仅不能将企业引向理想的强、大状态,可怕的会将企业引 向毁灭。诊断企业的管理现状,不仅是个制度梳理的过程,更重要的是管理者整体的管理水平、 素养、对制度本身的依赖程度及员工的心理承受力和对制度的认可程度的了解过程。  


4、与决策层沟通,明确其管理导向。制度的制定,没有决策层的支持和引导,将会事倍 功半,或难以达成制度的预期效果。与决策层的沟通,了解决策层的目标追求和价值导向是十 分重要的。 


5、了解员工整体素养水平。水能载舟,亦能覆舟。制度的成功与失败,员工在其中都扮 演十分关键的角色。制度设计者通过问卷、访谈,了解员工的关心点、素质水平,将有助于制度的成功设计。 


(三)制度的执行  实际上是一个管理过程。在这个过程中,涉及到所有管理者与员工及外在环境等。主要应 注意以下几方面:  


1、明确管理者的角色定位并恰当实践。管理者是服务员、是代言人、是咨询师、是变革 催化剂、是帮助者、是辅导员、是资源提供者。有如此定位,想必各位管理者会明确自己应该 干什么,不应该干什么。实际上,这首先是个授权、分权的问题,其次,是个心态的问题,最 后,才是坚守其道,努力实践的问题。 


2、掌握良好的沟通、会谈技巧。掌握良好的沟通、会谈技巧是十分必要的。因为管理过 程本身就是一个沟通的过程。通过与人沟通来实现制度本身的管理功效。  


3、尊重企业与员工现实,把握制度执行的原则性和灵活性。执行人力资源开发与管理制 度时,现实与人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、灵活性,修订人力资源开发与管理 制度时,其依据是来自人性的反抗、人性的不适等。 

 

三、如何设计人力资源管理体系  


在具体实施企业人力资源战略之前,必须首先对企业的业务流程进行评估和重组、整合。 因为业务流程是组织架构直至岗位设置的基础和依据,组织、岗位职能的发挥即是对企业业务流程的实现。只有建立清晰、高效的业务流程,才能从根本上解决机构臃肿、人浮于事、信息 反馈迟缓等顽疾。 


企业依据业务流程,设计出组织/岗位架构,确定部门的职能职责和彼此的关联性。然后 对各岗位从“质量”和“数量”两方面进行分析,“质量分析”,即建立能力素质模型,它是基于企 业人力资源发展战略及组织架构和部门职责,明确人员的能力素质要求。“数量分析”,即人员编制计划设计,它是确定企业在一定的生产经营规模下,各岗位需要的人员数量。能力素质模 型和人员编制计划,在人员招聘与任用、培训与发展、考核与评估及报酬与晋升等方面,提供 了科学有效的依据。接着,是岗位评估,通过岗位评估,对不同岗位进行“相对价值”界定,判断其合理的岗位级别,明确组织中的权限、信息反馈流程等。  


在绩效管理体系中,首先是依据企业整体经营目标,进行目标分解,划分到各部门,形成部门目标,然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责,确定个人的关键绩效指标,从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩,使员工利益与企业捆绑在一起。需要特别指出的是: 


1、所谓考核,应是对各岗位核心工作的考核,而非全部工作。因为据分析,各岗位的核心工作通常占全部工作的 20%左右,而这些工作则需要任职者投入 80%左右的时间和精力才 能做好,且这些工作的完成质量决定了该岗位的工作质量。 


2、所谓绩效考核,应是对工作所最终达到的效果的考核,对于综合管理部门,其考核指标应与直接管理部门或项目的业绩挂钩,即建立“激励机制商务模型”,对于综合管理部门,生 硬照搬“标准量化”考核,最终难免使“绩效考核”沦为“行为考核”。


因此,在绩效管理体系中,其重点和难点在于确定各岗位的“关键绩效指标”,此环节质量决定了整个体系的成败。有效的绩效考评体系,是企业“倡导什么,反对什么”最直接的表白, 它像指挥棒一样,指挥着员工的行为。他与薪酬福利激励机制一道,鞭策、激励组织中的每个 成员,不断努力,勇创新高。薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素,并依据绩效考评结果,从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来,使薪酬体系达到“外有竞争力,内有公平性”的良好状态。 薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态,激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一,实现双赢。他与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成,同时,为达到激励效果,薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。

因此在进行薪资设计时,其流程大致是:  


1.企业综合评价市场行情和自身承受力,确定本企业的薪资定位; 


2.依据岗位评估结果,制定不同职级的薪酬范围和福利方案; 


3.设计薪酬增涨方案。


此环节应是薪酬体系设计中的重点和难点。  假设某岗位的新任职者的薪资为“基线”100%。通常,新任职者在初期(加入企业的 1~2 年内)技能进步和为企业创造的价值均有明显提升,因此,为肯定员工成绩并激励其进一步发展,在此阶段薪酬福利待遇的增涨幅度也相应较大,即在相对较短的期间内,其薪酬变革增涨 到 125%~150%;当员工的薪酬达到极限的 175%左右时,通常其能力在现有职位上的发挥也达到了较高的水平,难有大的突破,因此,在此阶段如果激励手段还是采用在现有职位的基础上,涨薪或提供更优厚的福利待遇,其效果很可能事与愿违,助长员工的惰性和倦怠心理。此时的上策应是鼓励员工晋升更高的职位,以获得更广阔的发展空间和更好的薪酬福利待遇。  


人员配置方面的两大任务是预测与计划人员需求及招聘、选择和雇佣。实现人员的有效预测与计划,一是依据科学、有效的部门及岗位设计与分析;二是依据企业的战略目标。


培训日益成为各企业人力资源管理的一项重要工作,关于培训的理念也逐步发生了很大的 变化,目前,企业对培训的观点已基本从以基层技术为主的层面,上升到全面贯彻企业理念与共识。  薪酬、任用、考评、培训是人力资源管理工作的主要内容,针对企业和员工的不同状态进 行灵活应用,才能发挥其人力资源的管理效力。 


四、企业如何利用人力资源管理发展壮大自身  


人力资源管理工作由于其管理的力度不同,对人力资源工作者的要求也不同。尽管现在很多企业都知道企业的竞争是人才的竞争,但真正把人才当成一种资源并使之为战略高度的企业并不多。  欧美企业一般对人才的重视程度普遍要比国内企业重视的多。不论从战略的角度、工作的内容还是对人才的能力发挥方面。而很多国内企业看的较近。譬如,希望员工有工作经验是吃 其“老本”,挖人才是希望其能短时间内为企业带来财富,培训怕人才流失,对员工的忠诚度、 成熟度、完美度及论资排辈、怕自己抢“饭碗”等认识偏差较普遍。因此,企业内的真正民主应 从人性方面考虑,营造员工创业、创造价值的氛围是企业对人力资源管理工作的一个突破口。 


很多企业的老总连他自己都不知道两三年后他在干什么,也不知道某个员工两三年后在干什么,怎么让大家在公司“做长远打算”呢?只能是短期行为,只能是“人往高处走”,只能是“一 切为了自己”。  员工的品质是公司最大的一种资源。我们往往用企业文化、规章制度等来笼统地概括,没有深入地进行研究。譬如人的欲望、人的私心、人的惰性,它是客观存在的,作为企业要求所有员工“大公无私”那是做不到的,但通过努力“先公后私”是有可能的,但通过怎样的方法呢? 值得研究。


大家都知道“木桶效应”,即一个储满水的木桶,只要抽了一块木条,木桶里就没水 了;假如木桶的顶端参差不齐,那么水只能在顶端的最低部分。也就是说,现在的企业不是靠 一个人、一种资源、一个广告就能“长治久安”的,而是这个企业的每一个员工都要“精”。因为 人是一种替代品,假如每个人的能力、素质都相当强,其整体的替代性就小,其核心的力量人 力资本在相对量上取得优势!因此,一些竞争激烈或高科技的企业要塑造的是“专家型”的群体 或组织,人的强势就会成为一种胜势。

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