孙捷

讲师介绍

营销管理
录播课程 音频课程 图文课程 直播课程
  • 工程标准

    家装各项施工标准

    2020-03-09
  • 小区营销十七步

    很多从事建材家居销售的经销商都有这样的感叹,“怎么来建材家居市场的人越来越少了,市场越来越淡了?”虽然市场表面上没有以前那样热闹和繁华了,但是建材家居市场的总量却逐年在增长。那么顾客都去哪儿了?随着生活方式的逐渐变化,顾客购买建材家居产品的方式也在发生着变化,以前的购物方式:逛建材家居市场→选择花色→ 选择品牌→成交现在的顾客不再只是在传统摊位制的建材家居市场购买建材家居,除此之外,他们还有设计师推荐、小区的临时门店、互联网、建材家居超市等其它选择。顾客选择的多元化,致使客源分流成为不可逆转的事实。营销应随需而动,顾客在哪,我们的销售就该在哪。追根溯源,顾客从哪里来?回哪里去?小区!小区是最靠近顾客的“末端”,那么小区就是我们销售工作的“前沿阵地”,在小区设置一道“屏障”,将顾客拦截在竞争对手之前,就领先了对手一步。一步领先,令整个营销工作步步领先。具体如何拦截呢?做好以下17步。第一步:建立专职小区推广队伍小区推广组,以组为单位来进行小区开发。1、小区推广部经理岗位职责:                                           1)负责建立小区推广队伍,招聘、并培训小区推广人员 2)负责小区推广队伍的日常过程管理,建立健全部门管理制度 3)建立部门激励制度,检查、考核下属员工 4)开展小区市场调研,制定小区推广业务策略 5)带领部门成员,全力以赴,达成公司下达的销售目标 6)协调小区推广部与装饰业务部、门店等其它部门的关系2、小区推广业务代表岗位职责:1)开展小区调查,收集小区信息,并提交开发建议,整理后及时呈报部门经理 2)对小区物业部门进行公关,与之建立良好的关系 3)负责小区进驻的现场布置、顾客接待 4)展开“扫楼式”入户拜访,跟踪并满足住户的需求 5)负责业主至总部展厅参观行程的具体组织 6)发挥“意见领袖”的作用,开展团购工作 7)负责小区售后服务工作 8)完成部门经理安排的其它工作4.培训:小区推广人员上岗前,应该进行系列的培训,考核合格后再上岗。5、制度:                                                                   建建立小区推广部门的基本制度,主要包括:小区推广部岗位职责、小区推广人员考核、激励办法、小区推广物料管理办法等。6、激励:                                                                   制定小区推广人员的薪酬管理办法、奖惩办法,并让每一个人都清楚他的薪酬构成,及如何才能拿到更高的工资。7、“打气”:                                                                 小区销售工作很容易遭受挫折,若不适时帮助小区销售人员调适心态,很容易使销售人员垂头丧气,信心下滑,对工作极其不利。可利用早会时间,分享一些同事的成功案例,和成功人士的故事,激励员工,克服困难,争取订单。第二步:进行小区普查,建立楼盘档案,制作楼盘分布图。将本区域的小区、楼盘,进行全面的普查,了解各个楼盘的定位、价位、户型、户数、配套、开发公司、物业公司、开盘日期、预计装修日期、进驻装修公司、有无竞争对手进入等,并及时添加新楼盘。第三步:进行楼盘分类我们把小区分为商品房、集资房、拆迁户、出租房、别墅房等五种类型:1、集资房特点:业主间较熟悉,装修时间集中,存在互相攀比的情况。信息容易传播,易树立口碑。多为国营大企业、银行、学校、医院、政府建设的楼盘。                  2、商品房特点:装修时间长,装修档次要求较高,零散,房东间关系相对封闭,信赖家装公司。                                                                 3、拆迁户、出租楼盘特点:装修时间短、经济水平参差不齐,装修要求普遍不高,多为双包制,求便型。4、小别墅特点:装修预算较高,多为家装公司设计施工,分布零散,装修时间较长,追求档次和效果。将手头上掌握的楼盘资料分门别类,在楼盘分布图上用不同的颜色加以区分。第四步:评估开发价值,确定进驻方式在对楼盘进行逐个分析后,首先评估该楼盘是否值得进驻,也就是评估该楼盘进驻的投入产出比,目前而言,进驻小区的方式有:                                                1、租用门面或车库,设立临时售点/展示区。 2、与家装公司联合进驻 3、与其它行业品牌联合进驻 4、宣传:在小区主要出入口挂条幅、贴海报等,或在已使用我品牌产品的业主阳台、窗户悬挂横幅宣传等。 5、公益广告:赞助制作小区楼层牌、门牌号码、电梯间内的宣传海报、公益标语,赞助制作小区公益宣传牌、告示栏、指示牌、广告电子时钟、小区座椅、小区物业杂志。 6、赞助小区举办的活动,如小区开发商举办的收楼晚会、售楼促销活动、业主联欢晚会。 7、双休日展销:利用双休日期间,由推广小组租用场地,展示产品。 8、人员散跑:小区推广人员零星入户拜访。                                            第五步:对物业管理处进行公关,争取以较低的成本进驻                          联系小区的物业管理部门,要找到负责人,通过施以小恩小惠,建立个人感情,争取以较低的成本取得较好的位置、方式。第六步:进驻前的准备物料清单:1、展架:以简易展架为主,方便运输与拆卸。 2、产品:针对小区档次选择合适的产品组合,如高档楼盘,则要选择一些有特色的产品、新产品进行展示;若是经济适用房,则可选择一些性价比高的产品。 3、帐篷、太阳伞:营造气氛。 4、形象台、桌、椅:携带轻便的、标准形象台及桌椅若干。5、宣传资料:大图册、荣誉证书、检测报告、工程案例、销售记录等。6、小礼品:赠送给业主。第七步:正式进驻正式进驻小区进行推广、销售,有三种方式可供选择。(一)单独进驻(二)异业联盟,联合进驻                                                    为共享资源,节约费用,可找一些门当户对的其它行业的相关品牌合作,合作公关、合作宣传、合作展示、合作促销,如瓷砖与涂料、瓷砖与家电、瓷砖与家具等,其目标顾客一致,销售时间基本一致,这样在小区推广时就可联合进驻小区,共同进行推广。(三)与家装公司联合进驻                                                   对一些住户不多的商品房,单独进驻成本太高,风险大,可选择与一些知名装修公司联合进驻。利用装修公司租用的门面,占用一角摆放产品宣传资料与样板。与家装公司商量好,要求驻小区设计师协助进行产品导购。每成交一单,给予设计师/装修公司一定金额的奖励。第八步:接待与介绍产品 1、工作人员必须统一穿着公司的制服,或T恤,遵行良好的商务礼仪,使用礼貌用语。 2、介绍产品要专业。 3、绝对不可以与业主争吵。 4、向业主赠送纸巾、气球等小礼品,以博得好感。 5、推广人员要主动出击,向路人散发单张、小礼品,并引导其至展示地点参观。 6、接待时积极建议业主预约参观总部展厅和家装课程。 7、积极介绍针对本小区的促销活动和团购方案。第九步:扫楼所谓的扫楼,就是挨家挨户进行入室拜访,而不是简单的将产品资料塞到门缝里就完事。这些资料、信息要到达业主,才有价值。 1、入室宣传人员要注意商务礼仪,穿着整洁,彬彬有礼。 2、入室拜访,最好带上一些礼品,如装修时用得着的卷尺、计算器、纸巾、小雨伞等。 3、根据前期收集的业主档案,能叫出名字更好。“您好,李小姐,我是XX品牌的,我有一些资料想给您看看。”4、资料最好用一个纸袋,或塑料袋装起来,显得很“珍贵”,业主才不会随便丢弃。资料一般包括:产品汇总折页、团购指南、促销活动单张、家装课堂预告、接送时间安排表、销售人员的名片等。 5、拜访后要留下业主的联系电话。向业主索要电话时,可以这样说,“到时有一些优惠(或家装课堂,或预约去总部展厅参观),好随时通知您。” 6、扫楼时有一个技巧,一般选择从顶层往下走,从上而下入室拜访,这样心理感觉不会太累。 7、扫楼后应该填写《业主档案表》。第十步:参观预约登记/确认对一些有意向的客户,可建议他们去公司总部展厅参观。在现场时可以这样对业主说:“我们在这个小区只是展示了部分产品,而且展示场地比较简陋,效果相对要差一些。建议您去我们公司总部展厅去参观一下,总部展厅品种齐全,效果也好很多,我们有专车接送过去。”第十一步:接送目标顾客至展厅参观接送目标顾客到展厅参观是小区推广中很重要的一个动作,只要愿意到展厅去参观,就意味着销售成功率已达60%以上。在接送组织过程中,要严密安排,为顾客留下一个良好的印象。第十二步:展厅接待顾客接送到展厅后,门店导购人员与小区推广人员分成几个小组来接待。接待的动作主要有:                                                                                      1、倒水 2、介绍产品与服务。3、回答顾客疑问、计算用量、费用预算。4、举办“家装课堂”。5、接受产品预订。6、在展厅接待过程中,要确保每个顾客都有人接待,不得怠慢任何一个人。第十三步:家装课堂1、时间: 2、地点: 3、时长: 4、讲师: 5、内容:目前流行的装饰风格、如何选择装饰公司、如何选购瓷砖/地板/洁具、产品特点介绍、家装案例分享、家装注意事项。 6、设备:使用投影仪、电脑。第十四步:接受预订顾客在展厅逗留1个小时左右后,就可开始接受预订,为激励顾客预订,可通过以下方法:                                                                                         1、团购优惠:向他们讲明团购的优惠政策。 2、促销措施:介绍最近针对XX小区的优惠、赠礼方案。 3、可以这样说,“大家装修都很忙,为节约大家的时间,你们可以根据需要预订产品,只需下一点订金,我们提供全程上门服务。                                                   第十五步:团购                         由意见领袖召集进行。“擒贼先擒王”,做团购先找抓住“意见领袖、热心人”,福利部门、行政部门的头头,或退休干部,这些人在社区内具有一定的号召力,可利用他们组织团购,根据团购数量给予其一定的奖励。团购的突破口就是要先做一家样板房,然后由团购召集人组织业主去样板房参观,这样成交的机率就会大很多。                                                                                                            第十六步:小区回访根据产品预订单的名单,逐一对各个顾客进行回访,进行核实用量、安排送货、收取货款、指导施工、退/补货等服务。对因故没有参观展厅,又较有兴趣的业主,可预先联系入室拜访,介绍业主们到公司总部展厅参观,重点要说明有多少户实现了成交,争取成功销售。在各业主装修好准备入住时,可以发短信,或打电话祝贺其喜迁新居,并征询其对产品品质、服务过程、装修效果是否满意。第十七步:口碑宣传在小区推广过程中,要善于利用已成交的顾客进行口碑宣传。为激励顾客们进行口碑宣传,可以对老顾客实行一项促销政策,其介绍一位业主成交的,给予百分之几的奖励或赠送一些礼品。同时,对一些犹豫不决的顾客,可带他们去已装修好的顾客处看产品装饰、布置的效果。另外,要把本小区的顾客名单整理成一个表格,将已装修好的住宅拍成照片,作为“证据”,向其他潜在的顾客展示,能起到很好的“临门一脚”的作用。其实,小区推广并不复杂,学好以上十七步,马上动手,你可以由生手变熟手,熟手变高手。

    2020-03-05
  • ​如何降低企业的离职率

    如何降低企业的离职率A公司二月份的离职率是11. 3%三月份的离职率也达到了9. 5%当一个公司在快速发展的阶段,离职率是不能高于2%的,否则会影响公司的发展速度。工作难点就是新员工的培训问题。假若我们换一个角度去想,假如我们的老员工不离职或较少的离职。我们是否就可以把费时费力的培训和员工工作业务不熟练的弊病化解掉呢?在员工离职的原因大致有三个:一是招聘流程出了问题,员工对公司的期望值过高,入职后反差太大,产生不良情绪;二、主管的管理风格造成员工不满,双方合作不愉快;三、员工的能力无法得到发挥,郁郁不得志,萌生去意。针对这些员工离职的原因,找几个从公司离开的员工,总结了以下的原因:一、工作安排方面,不够人性化;二、收入方面; 三、开除员工;四、员工与员工之间的关系方面。一名员工离职,公司需要付出的代价,可能远比公司想象大得多。第一步:了解离职原因收集四种资料了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时,公司首先要做的是,系统性收集相关资料,了解公司留不住员工的主因为何。公司可以收集资料的方式,包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。公司一般需要收集的资料有四种:一、离职的是哪一种员工,以及他们离职的原因;二、公司与员工去留相关的政策;三、业界员工的平均离职情况;四、留在公司的员工,他们待在公司的原因。以上是公司应由专人去负责(专人是否成功主要是看公司对他的定位和他自己对自己的定位,就可以确定它在员工中的定位)。重视了解现有员工许多公司将收集资料的重心放在离职员工上,希望能够改进缺点。事实上,了解员工选择待在公司的原因,能够发挥公司现有优点,对公司一样有帮助。因此,不要忽略了向现有员工收集资料。但是离职访谈效果甚微,因为即使公司有诚意想要用心了解,离职员工通常会避免说出离职的真正原因。员工已经要离开公司,谈论对公司的不满之处,对他们而言是弊多于利。许多人会随便找个理由(例如,家庭或健康的因素)只求离职过程容易一些,因此,员工离职访谈收集的资料常常不够正确。 要避免这种情况,从两个方面去解决。一、有专人对已交申请未批的员工进行了解,在允许的情况下挽留员工。二、在员工离职一段时间后,有专人对他们进行追踪调查。了解他们真正的离职原因,这对公司以后的经营管理可以提供更好的建议这种方式收集的资料之所以比较正确,是因为离职员工比较可能把离职原因诚实告诉中立的第三者(公司专人)。补充外部同业资料除了内部的资料,公司也应该从外界收集额外的补充资料。例如,员工离职原因的相关研究、产业留住员工的实际做法等,比较公司与其他公司的情形,以更清楚掌握公司的状况,帮助公司更能打中问题核心。第二步:解读资料界定问题有了足够且正确的资料后,公司需要整理解读这些资料,界定公司目前面临的问题。例如,公司发现,某个店的员工离职率高或辞职申请特别多,可能原因是,该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足,造成员工对工作不满。又例如,公司的招聘程序不佳,无法有效筛选不适合公司,或喜欢更换工作的求职者,以致员工待在公司的时间无法长久。第三步:针对问题找出办法找出问题后,公司接着要针对各个问题,找出解决的方法。我有一个想法:公司针对平衡员工的工作、进修和休假,设定一项新的员工福利。公司为各员工设立一个储蓄账户,员工可以拨取部分薪资(5%-10%) 存入账户中,当员工存钱进账户时,公司也会存进相同的金额。算是公司的一项福利待遇。如果员工感到压力过大,或者有其他需要时,他们可以请假一段时间,但是仍然支领全薪。在员工请假的这段时间,公司会从他的储蓄账户中提钱,外包或聘请临时员工暂代该员工的职务。若不请假,可以把这一部分钱一年一次或离职时退给员工或名正言顺的当作公司押金。员工的抱怨也会相对减少。如此一来,减少了员工的离职问题。在老员工之中,可以看出他们对公司的高层的信任,他们常说的话是:“王总可好了,胡总可好啦”说明我们在以前人性化管理做的是非常完善,如何发扬下去是一个关键,若我们能更加的注入一把劲(包括中高层对员工的关怀、行政部的督导中的与员工的沟通、福利发放的及时等), 员工就会更加的团结。离职率也就会降低的。第四步:制定公司策略最后,公司需要制定相关的策略。首先要决定策略目标,淡季时员工轮休问题和出现心里浮动的员工心理开导,公司组织的员工的娱乐活动等事项。使公司管理更具有人性化。所谓的成功策略的目的,无非是是为公司留下公司想留下的员工。其次要决定实际做法。员工决定去或留,通常有一个以上的原因,而影响员工离职或留职的主因,不一定是同一个原因。例如,一名员工因为其他公司的高薪挖角,因此考虑离职,但是后来该员工决定留职,不是因为公司提高了他的薪资,而是因为他很喜欢公司的同事。留人要比“挖人”容易研究显示,如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多,一般人会倾向于留在原公司,选择待在熟悉的环境,而不是经历改变。因此,公司想要留住员工,比其他公司想要挖走员工,有着较大的优势。公司要做的是,为工作增值,让员工在衡量去留的众多原因中,整体的吸力能够大于推力,这样一来,公司才能成功地留住员工。

    2020-04-29
  • 装饰公司设计师服务承诺书

    尊敬的客户:您好!我是某装饰公司设计师某某,很高兴为您为服务。家装是一个复杂的工程,我和您一样,都是为了打造您温馨美好的家居生活而工作。感谢您对我们公司和我个人的信任,为了让您享受到更优质的服务,享受到美好的装修结果和快乐的装修旅程,我谨做出如下承诺:1、在您时间允许的情况下,我将为您做详细的家装知识普及讲解,让您全面地了解家装的材料、工艺、流程、设计风格和相关的法规常识。2、在我们现场量房的过程中,我承诺:测量做到精确完整,绘图做到迅速优质,对您的详细要求我会一一记录,确保准确无误。量房完成以后,我承诺在24小时内为您做好户型解读、平面图纸、装修预算和设计方案初稿。3、在您与我们签订设计协议后,我承诺:72小时内出全套设计效果图。4、如果您对设计方案有任何不满意的地方,我承诺做到无限次调整,直到您对设计方案认可并全部满意为止。5、在我们签订家装合同前,我将为您详细解说《装修施工合同》,直到您完全理解为止,确保我们的协议做到公正、公平、合理。6、签订合同后,我将为您提供完整的家居装饰解决方案,包括全套平面图、效果图、施工图、装修说明、装修工期预排表、家居配套材料品牌商家推荐表、主材采购预算(建议版)等,让您轻松打理家庭装修。7、开工当日,我将去您新居现场与您及施工工人进行现场交底,我承诺做到准时到场、交底详细全面,以使我们的工程能够顺利开工。8、施工过程中,我承诺做到:全程陪同您进行工程验收、解决设计疑义和施工难题。9、如果你需要我陪同采购相关主材,我愿意全力配合,并提前做好时间安排。10、如果您对我或我们公司有任何其它需要帮助的要求,我都会尽力而为,为您提供周到、满意的服务。 服务是无限的,以上承诺的内容还很有限,完成上述的承诺,需要我有专业的知识、良好的态度和高效的服务品质,我会全力以付,请您相信我!祝您身体健康,合家快乐!                                                                                         某装饰公司设计师:(签字)                                             年    月    日

    2020-03-05
  • 项目经理工作手册

    项目经理工作手册

    2020-03-05
  • 客户关系管理实施研究

    客户关系管理实施研究当前,企业买方市场已经形成,消费者需求结构发生了很大的变化,对企业的需求趋于个性化和多样化。但是,许多企业由于产品质量低劣、交付不及时,已严重影响了企业与客户的关系,大大降低了客户满意度。因此,如何维系好客户,如何提高企业质量和客户满意度,如何树立企业企业良好形象,不仅使产品卖出去,而且能卖个好价钱,这些已经成为企业和学界普遍关心的话题。企业实施CRM, 不但能在产品同质化竞争的今天实现差异化经营,而且能以较低的成本开发更有价值的客户,并有效地防止客户流失,最终形成企业竞争力。一、CRM理论及 发展 过程当前企业市场竞争日趋激烈,客户也日渐成熟。今天,市场规则变了,客户变成了市场的主体,客户需求成为市场主导,客户的获取与维系成为企业竞争的关键·CRM (客户关系管理)就是在“客户导向”的市场背景下,产生的全新企业管理方法。1) CRM理论概念客户关系管理(CRM) , 是一种以“客户关系一对一理论”为基础,旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。“客户关系一对一理论”认为,每个客户的需求是不同的,只有尽可能的满足每个客户的特殊需求,企业才能提高竞争力。CRM的核心是销售管理,即把企业管理的前端扩展,直接与客户进行接触,提高客户的忠诚度并借此吸引更多的潜在客户。通常CRM主要内容包括三个方面:营销自动化、销售过程自动化、客户服务系统。2) CRM 发展过程随着市场经济的发展,社会生产力的提升,企业客户关系管理按照所关注的对象经历了大致三个阶段:生产时代、产品时代和顾客时代。生产时代这一阶段人们生活水平低,社会生产力欠发达,物质尚不充裕和丰富,企业面对的是一个需求巨大,而供给不足的卖方市场,提高产品产量很 自然 成为管理的中心,企业管理基本是产值的管理。客户基本没有选择的余地,处于被动消费阶段。产品时代随着社会生产力的不断提升,产品逐渐变得丰富,消费者挑选余地增多,开始关注产品质量,企业管理的中心也转化为追求提高产品质量,内部采取严格的质量管理,外部强化推销观念。但是质量竞争的结果是产品成本越来越高,销售竞争的发展使得费用越来越高,这就使得企业的销售额不断提高,但是利润却不断下降,于是作为销售额中心论的修正版本--利润中心论登上企业管理的舞台。这一时期,客户的消费行为是很理智的,不但重视价格,而且更重质量,追求物美价廉和经久耐用。顾客时代随着竞争的进一步加剧,产品同质化现象越来越严重,企业发现消费者是产品生产、渠道选择、售后服务等企业活动的决定力量,企业的经营观念核心开始从产品、生产导向转移到消费者导向,于是顾客的地位被提高到了前所未有的高度,顾客中心论被确立。从消费者来看,越来越重视心灵上的充实和满足,对商品的需求已经超出价格和质量、形象和品牌的考虑,对无形的价值如售后服务,销售人员的态度好坏等提出要求。二、企业实施CRM的必要性分析目前,很多企业经营观念仍停留在产品时代里,业务流程都是从企业自身利益考量来设计、优化的,淡漠客户权益,产品又不能给客户提供更多附加值,很难实现差异化经营。问题产生需求,在全球经济危机强烈冲击下,企业面临着客户流失、订单减少的困局,许多企业开始把目光转移到客户关系管理上。1) 推行 CRM是创新管理理念的要求虽然很多企业都标榜自己是以“客户是上帝”这样的理念来去经营企业的,但是,无论是从企业战略规划还是业务流程来看,都尚未建立起一切工作目标都是为了提高客户满意度、 满足客户购买需求这一客户理念。越来越多的企业高层意识到要创新管理理念,而CRM就是利用客户资源计划、客户生命周期等先进的管理理念来指导企业日常活动。2) 推行CRM能有效解决客户信息分散问题目前企业的客户信息管理主要依靠每个一线业务人员自身的工作习惯,有的记录在笔记本上,有的记录在Excel中,有些仅仅是名片的整理,客户信息存在于个人或业务部门中,一方面客户信息不完整,可利用性不高;另一方面由于业务或人员变动,造成客户资源的流失;当前企业可以收集的信息主要为财务信息,并且集中在已成交的客户上;对于更为重要的,企业的目标客户、正在追踪的客户信息及联系人信息,则完全散落在个人和合作伙伴手中,企业决策人无法准确得知目前客户整体的推进状况、每一业务环节的成功比率及过程中存在的具体问题,因此也很难进行针对性的业务指导和策略调整。CRM能有效地规避这些问题,在第四部分将予以详细阐述。3) 推行 CRM是提高客户满意度的有效途径引起顾客不满的原因有很多,比如,很多企业产品质量低劣,直接营销到消费者的健个康;一些地区企业批发市场规模小,品类不够齐全,影响到居民的消费水平;价格体系的混乱,乱要价,缺乏市场监管等等。比如某些农产品批发市场尽管确立了流通的主导地位,但设施相对简陋,缺乏净菜加工车间、恒温库、配送车等等设施,同时市场的包装、加工、配送等各种辅助性功能也很薄弱。尤其是产地批发市场的档次和规模明显偏低,市场功能亟待完善。4) 推行CRM是处理与客户冲突的要求企业把企业卖给消费者后,便认为交易关系的结束,对于顾客的退货、换货,往往不能及时、有效的解决,导致冲突的进一步加剧。冲突的发生、激化,不但意味着企业永远丧失这些顾客,而且直接损害了企业的形象。CRM的实施,能有效地帮助企业进行冲突管理。5) 推行 CRM是解决客户流失问题的要求很多企业抱怨每季度都有大量老客户流失,有的这些流失掉的客户转而去了竞争对手那里。这不能简单地归咎为顾客缺乏忠诚度,事实上是企业缺乏长效的机制,无法留住客户。首先是企业与客户之间沟通不到位,客户难以及时了解企业的新产品上市信息。其次,缺乏长期客户关系管理的手段。尽管有一些企业开始采用会员制的办法来留住客户,定期去拜访客户,调研他们的需求,但大部分企业企业连会员制都未尝试过,管理理念还停留在产品时代里。三、企业实施CRM的可行性分析通过以上对企业客户关系管理中存在的问题分析得知,现在我国企业面临着严峻的形势,尽管全球经济危机已经探底,但客户订单减少、市场低迷的现状并未根本转变,这一切都迫使企业不得不将经营重心从产品和销量转移到客户开发与维护上。事实上,我国企业无论是在理论支持还是硬件、软件支持上,都具备了实施CRM的条件。1) 实施CRM企业自身优势我国规模比较大的企业比如电信、 金融 等发达行业在业务方面有明确的分工,各业务系统有自己跨地区的垂直机构,大型企业在业务运作上很强调严格的流程管理,这使客户关系管理系统的建立与实施更容易。很多中小企业企业规模较小,系统实施周期短,有利于在有限的条件下对 CRM进行实时控制;有些企业根据自己的实际情况,已经进行了身 网络 基础设施建设,建立和完善了企业内部信息管理系统,便于CRM和ERP 系统的实施。2) 实施CRM的理论支持关系营销的提出也为 CRM提供了理论支持。在交易营销模式下,企业关注的是订单和交易。企业要不断寻找有需求的新客户,从一个市场转向另一个市场,寻找新客户的成本越来越高。关系营销以系统论为基本思想,将企业放在社会经济大环境中来考察企业的市场营销活动。它认为,企业营销是企业与消费者、竞争者、供应商、政府机构和社会组织进行互动的过程,正确处理这些个人和组织关系是企业营销的核心,是企业成败的关键。通过关系营销找出高价值的客户和潜在客户并通过人性化的关怀使它们同企业产生“家庭式"的密切关系。关系营销的建立与发展同相关个人及组织的关系作为企业营销的关键变量,把握住了 现代 市场竞争的特点,它使得营销重心从注重交易转向注重关系的建立、维持和发展。在关系营销的模式下,企业经营管理的对象不仅仅是内部可控因素,其范围扩展到外部环境的相关成员。企业和这些相关成员包括竞争者的关系并不是完全对立的,其所追求的目标存在相当多的一致性。关系营销的目标,也就是现代企业的管理目标,是建立和发展企业同相关个人和组织关系,取消对立,使彼此成为相互依赖的事业共同。3) 实施CRM的工具支持部分 中国 软件 企业 已经开始研究 发展 适合于本土特色的CRM软件,更能贴近我国企业实际需要,一些国外的软件企业已有相对成熟的 CRM软件,这也为我国企业开展客户关系管理提供高效的工具。四、CRM的实施建议企业开展 CRM, 应首先从确立以客户为中心理念开始,把客户经营提升到战略层面。然后搜集客户信息并整合客户资源,为CRM战略实施打下基础。实施CRM, 硬件和软件的选择尤为重要。日常管理中,企业还要及时处理与客户之间的冲突,不断提高客户满意度和忠诚度,从源头遏止客户流失,并建立长效机制。1) 确立“以客户为中心”的管理理念客户在战略上逐渐地成为企业生存的基础,客户保留越多,企业长期利润越多,以下是权威机构研究的结果:企业提供5%的客户保留率可以为其提升75%的收入;吸引新客户的成本至少是保持老客户的成本的5倍;20%的客户创造了超过80%的收入和90%的利润;5-10%的小客户感到特别满意的时候,可以立即上升成为大客户。为了实现“以客户为中心”的管理决策,需要整合公司各部门的客户资料,并进行统一管理,包括对客户基本信息、联系人信息、销售人员跟踪记录、客户状态、竞争信息、合同信息、交易信息、服务信息、反馈信息等等。通过对以上信息的分析、挖掘,提供客户的购买倾向、价值情况等多种分析结果。在市场活动过程中收集到的客户信息,应当在第一时间内在系统中有所记录和反映,然后由管理人员统一分配到销售人员,不仅可以有效地避免“内部抢单”的发生,而且可以确保每个和公司有初期接触的客户都会获得相应的跟踪,扩大销售漏斗的顶端,争取更高的销售业绩。2) 利用各种渠道搜集客户信息客户信息是客户关系管理的基础。数据仓库、商业智能、知识发现等技术的发展,使得收集、整理、加工和利用客户信息的质量大大提高。企业对客户信息的搜集可以通过广泛的渠道得以实现,这些渠道虽然不同但却相互关联,如广告、销售、拜访、接待、网站、直邮、服务等。客户有成百上千个和企业接触的方法。显然,企业任何一个部门都无法控制全部的接触点,无论是营销、销售或服务部门。通过记录客户接触点的信息,形成企业精确、广泛的客户数据库一一包括销售、定单、履行和客户服务的 历史 记录。使得企业对每一名客户的历史资料有一个详细的了解和把握,能够根据客户的不同情况选择参数量体裁衣,为客户提供他们所喜好的渠道交互方式。3) 提升服务水平一些权威的研究机构得出的结论表明,“把客户的满意度提高五个百分点,其结果是企业的利润增加一倍”; “2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”。客户满意度受企业所提供的服务水平影响。企业提高服务水平应从三个方面着手:第一,重视抱怨、提高自身。在顾客选择企业的时代,顾客对企业的态度极大程度地决定着企业的兴衰成败。正是深谙此奥妙,麦当劳和IBM的最高主管亲自参与顾客服务,阅读顾客的抱怨信,接听并处理顾客的抱怨电话。第二,找出自身不足,修正自身行为。专家们认为,企业只有在认真分析自身长处与不足的基础上,采取积极有效的步骤修正自己的行为,才能取得 经济意义较高的服务水平。这可以降低企业相对于竞争对手的营销成本,提高企业销售收入和顾客购买的市场份额。第三,让员工尊重客户的购买过程。客户的购买过程是一个在消费过程中寻求尊重的过程。客户与员工对企业经营活动的参与程度和积极性,很大程度上影响着企业的服务水平。美国Sars对零售行业的客户满意度分析和多年的经营实践证明:高素质的、充满活力和竞争力的员工队伍,比再好的硬件设施,更能创造顾客满意,进而创造优异的业绩。难怪有人认为:员工就是企业的品牌。4) 建立反馈机制建立有效的反馈机制非常重要,企业面临的不是客户的一次性交易,而是长期性的合作。一次交易的结束正是下一次新合作的开始事实上,客户非常希望能够把自己的感受告诉企业,友善而耐心的倾听能够极大地拉近企业和客户之间的距离。反馈机制就是建立在企业和客户之间的一个桥梁,通过这一桥梁,客、企双方能够更好的沟通感情,建立起相互间的朋友关系。大凡成功的企业的一个秘诀就是善于倾听客户的意见,并善于发现这些意见中有用的市场信息和用户需求,转化为新的商机。这里的反馈还应当包括对客户满意度的调查。通过调查我们会发现企业中以前和现在存在的问题有哪些,客户的评价怎么样,怎样进行改进,企业下一步的发展该怎么进行等等。通过对客户满意度的调查有助于获得和提升客户的满意度,让客户知道为他所做的每一份努力。这样做才能够让他客户明白企业在为他们着想,从而 自然 而然的产生一份满意和忠诚。所以,在每次调查中可以附上一封信说明此次调查的目的,并鼓励顾客们直接提出期望,这样做足以使企业和客户之间建立双向的交流,并使客户感到企业对他们的重视。建立客户反馈机制的方式还有很多,企业应当向客户公开自己的800电话,并在企业内部设立独立的机构处理客户的反馈意见,另外还应形成制度定期派人主动接触客户,获取他们的反馈信息。在倾听了客户的意见,并对他们的满意度进行了调查之后,就应当及时妥善的处理客户的抱怨,这也是赢得客户信任和忠诚的有效方法。企业应该鼓励客户抱怨和说出自己的不满,以便改正。企业也必须设有特别的机构处理这些问题。5) 建设企业与客户关系的长效机制随着时间的推移,建设企业与客户的长效机制便成了企业首要任务。一旦发现企业的产品或服务与客户的需求匹配,就要在合适的机会提醒客户,使客户关注企业具有的产品或服务。通过建立长效机制,我们的根本目的是,运用最低的成本、最有效的方式,尽可能多的让客户升级。对于高价值客户要强化客户关怀,最大限度地保留客户;对于一般客户通过努力促使其转化为价值客户,对于占据公司大量资源而又不能给公司创造效益的客户及时淘汰。要做到这些,首先要了解真实的客户信息,通过360度客户全接触,如实记录客户信息,各部门、各接触点的信息必须完整,能够实时反映客户状况。然后对所有客户进行价值细分,细分方法有ABC分类法,找出最有潜力的升级客户。在此基础上确定客户升级目标,评价升级后的利润贡献。通过对客户接触信息分析,确定客户最满意、最有效的接触方式,制定客户接触计划,包含活动预算、活动方式等。最后是对客户活动、市场活动的执行,并进行实时监控以及反馈,实现不断提升客户利润贡献度。还有,良好的企业形象有助于客户对你拥有信心。很多的因素都会对此产生影响:企业的商志、广告语;企业预期的发展目标;员工的着装、言谈举止。可以看到,几乎所有人的一举一动都会影响客户对企业的看法。所以,要让每个员工都充分认识到他们在客户面前代表的是整个企业的形象。公司的领导永远充满自信和乐观,营销人员永远保持活力和积极,服务人员永远充满热情和细致,只有这样才能长久地留住客户。五、总结CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。客户关系管理是一个动态处理过程,它不仅包括一系列产品和服务,它还要求企业完整地认识整个客户生命周期,提供与客户沟通的统一平台,提高企业员工与客户接触的效率和客户反馈率,以建立和增强企业与客户之间的关系。客户关系管理技术的关键在于能够真正地了解客户,提升企业的客户营销和服务水平,使之能够产生客户关系、维持客户关系和增强客户关系,从而提升企业的综合竞争力。将客户关系管理系统运用到企业的日常业务管理中,是不断推出个性化服务产品、提高市场营销水平的基本平台,也是企业今后核心的营销支持平台,是其确立竞争优势的重要武器。

    2020-05-02
  • 企业战略与市场营销战略规划

    企业战略与市场营销战略规划第一节 企业战略规划的含义战略,即实现目标的途径。菲利普·科特勒指出:“当一个组织搞清楚其目的和目标时,它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线到达那里。公司需要有一个达到其目标的全盘的、总的计划。这就叫战略。”企业战略规划的产生源于企业环境的变化。在第二次世界大战以前,由于企业外部环境相当稳定,因而企业可以根据当时的经营与销售状况作决策,并推测出以后数年的数字,这称为“推测计划”。二十世纪六七十年代,世界经济动荡不安,发达国家周期性经济危机不断发生,企业环境发生迅速变化。面对这种剧变的环境,企业不能再采用过去封闭式的管理方式,战略规划应运而生。企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。一个完整的企业战略规划必须是可执行的,它包括三项基本内容:企业发展战略、企业资源配置战略、企业经营战略。第二节 企业发展战略规划企业发展战略是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展计划,企业发展计划落实企业发展战略。一、增长型战略增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略增长型战略以发展为导向,引导企业不断地开发新的产品,开拓新的市场,采用新的生产方式和管理方式,以便扩大企业的产销规模,提高竞争地位,增强企业的竞争实力。(一)增长型战略的特点增长型战略强调的是充分利用外部环境给企业提供的有利机会,努力发掘和运用各种资源,以求得企业的发展。增长型战略具有以下特点。1) 扩大规模。投入大量资源,扩大产销规模,提高产品的市场占有率,增强企业的竞争实力。2) 创新消费。增长型战略不仅引导企业去适应外部环境的变化,而且更强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费,创造消费。采用增长型战略的企业经常开发新产品、新市场、新工艺以及旧产品的新用途等,以把握更多的发展机会,谋求更大的风险回报。3) 能改善企业的经营效果。由于发展速度较快,采用增长型战略的企业更容易获得较好的规模经济效益,从而降低生产成本,获得超额的利润率。研究表明,奉行增长型战略的企业比那些处在同等环境中的企业销售收入、利润增长快得多。4) 倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。由于采用增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫,而且在新产品开发、管理模式上都力求具有优势,因而企业通常很少采用会损伤自身利益的价格战,而是以相对更为创新的产品和劳务及管理上的高效率作为其竞争手段。增长型战略给企业带来的好处:首先,企业可以通过发展扩大自身的存在价值,这种价值既可以成为企业职工的荣誉,又可以成为企业进一步发展的动力;其次,企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会,防止企业组织的老化,使企业总是充满生机和增长型战略也可能使企业存在潜伏危机:一是在采用增长型战略获得初期效果之后,很可能导致盲目地发展和为发展而发展,从而破坏企业的资源平衡;二是过快地发展很可能降低企业的综合素质,使企业的应变能力虽然表面上不错,而实质上却出现内部危机和混乱。这多数是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成应该有的相互协调的系统所引起的;三是增长型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题,而忽视产品和服务的质量,重视宏观的发展而忽视微观的改善,因而使企业不能达到最佳状态。(二)增长型战略的类型增长型战略主要分为以下五种类型。1) 市场渗透战略市场渗透战略是以现有的产品在现有的市场范围内通过更大的营销努力来提高现有产品或服务的市场份额的战略。这种战略比较适合于市场处于成长期时,企业即使不进行新产品和新市场的开发,也能够利用现有市场容量的增长获得总量的增长,其经营风险小。但当市场处于成熟期时,由于竞争的加剧,采取此战略可能遭遇较大的风险。2) 市场开发战略市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展。它是将现有产品或服务打入新的市场战略。它比市场渗透战略具有更多的战略机遇,能够减少由于原有市场的饱和而带来的风险,但也不能突破由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。3) 产品开发战略产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务,开发新产品或服务而增加销售的战略。从某种意义上讲,产品开发战略是企业成长与发展的核心,通过这一战略的实施,以产品的生命周期或充分利用现有产品的声誉和商标,进而吸引对现有产品有好感的用户产生对新产品的关注。这一战略的优势在于企业对现有市场了解,产品开发针对性强,容易取得成功。但另一方面,由于企业局限于现有的市场,也容易失去开发广大新市场的机会。4) 一体化发展战略一体化发展战略是指企业充分利用自身产品(业务)的生产、技术和市场等方面的优势,沿着其产品(业务)生产经营链条的纵向或水平方向,不断地通过扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模,提高其收入和利润水平,从而使企业得到发展壮大。5) 多元化发展战略多元化发展战略是指企业利用现有的资源和优势,运用资本营运的各种方式,投资发展不同行业的其他业务的市场营销战略。根据所利用的资源不同,多元化战略可分为技术关系多元化、市场关系多元化和复合关系多元化三种类型。技术关系多元化是指以现有业务领域为基础,利用现有的产品线、技术、设备、经验、特长等,增加产品的种类,向行业的边缘业务发展的战略。例如,医药(或食品、茶叶)公司经营花旗参糖、花旗参茶等保健食品、饮料;拖拉机厂增加小型货车的生产;电扇厂增加各种小型家用电器的生产;彩电、洗衣机等生产厂家向全面家电产品发展等。这种战略不仅能充分发挥原有的技术优势,而且投资少、风险小、见效快,容易取得成功。市场关系多元化是针对现有目标市场上顾客的潜在需求,发展其他行业的有关业务的战略。例如在民航机场、火车站或汽车站增加为旅客服务的商店、旅社、餐馆及金融机构等。这种战略的目标顾客相对集中,可以充分利用企业的声誉,使现有业务与新业务相辅相成、相互促进。复合关系多元化是利用企业的人才优势、资金优势或根据联合经营的需要,投资发展与原有业务无明显关系的新业务的战略。实施多元化经营使企业分散了风险,提高了经营的安全性;有利于企业向着有发展前途的新兴行业转移,在促进新兴行业发展的同时,也可能带动原有业务的发展,形成以老带新、以新促老的格局,使企业得到不断发展。然而,多元化发展战略又是一种高风险发展战略,企业必须谨慎从事。一方面,要把握实施多元化经营的内、外部条件。其内部条件为:企业资源未能充分利用;企业本身具有拓展该业务的能力;企业决策者具有开拓精神。其外部条件为:社会需求的发展变化给企业带来了新的发展机会;新技术革命提供了新的技术基础,为新业务的发展创造了条件;竞争局势的不断变化,要求企业以变应变,拓展新的业务。另一方面,在调查研究的基础上,经过科学分析和可行性认证,确定企业的投资目标、投资方向,并要把握好多元化发展的“度”, 避免因盲目投资、盲目扩张而带来的失误和风险。专业化发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略各有利弊,企业在营运过程中,必须根据自身的条件和外部环境的变化权衡利弊、进行选择,以规避投资风险,促进企业发展。二、稳定型战略稳定型战略又可称为防御型战略、维持型战略。稳定型战略是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。所谓战略起点,是指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况。其中最主要的是企业当时所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和所面向的市场领域,以及企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位。所谓经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上,是指企业在战略期基本维持原有经营领域或略有调整,保持现有的市场地位和水平,或仅有少量的增减变化。1) 稳定型战略的特征稳定型战略具有以下基本特征。① 实行稳定型战略,可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下,调整生产经营活动的秩序,强化各部门各环节的管理,从而进一步提高企业素质,积累资源力量,为企业将来的大发展做好充分准备。② 满足于过去的经济效益水平,决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标。③ 继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。④ 力争保持现有的市场占有率和产销规模,或者略有增长,稳定和巩固企业现有的竞争地位。⑤ 在战略期内,每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长,从而实现稳步由此可见,稳定型战略严重依据于前期战略。它坚持前期战略对产品和市场领域的选择,以前期战略所达到的目标作为本期期望达到的目标。因此,采用稳定型战略的前提是:企业的前期战略必须是成功的战略。企业只要继续实施这种战略,就能避开威胁,利用机会,使企业获得稳步发展。对于大多数企业来说,稳定发展或许是最有效的战略。2) 稳定型战略的优点稳定型战略的风险比较小,对于那些处于需求平稳上升的行业和稳定环境中的企业来说,不失为一种有效的战略。它的主要优点有以下几方面。① 企业经营风险较小。企业基本维持原有的产品市场领域,从而可以利用原有的生产经营领域、渠道,避免因开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。② 避免了资源重新配置的麻烦。不须改变资源的分配模式,从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。③ 给企业一个较好的修整期。可以保持人员安排上的相对稳定,充分利用已有的各方面人才,发挥他们的积极性,挖掘他们的潜力,减少人员调整、安置所造成的种种矛盾以及招聘和重新培训的费用。④ 有利于保持企业平稳发展。稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调,有助于防止过快、过急而导致的重大损失。3) 稳定型战略的弊端稳定型战略谋求风险最小,但它也蕴含着一定的风险。① 稳定型战略是以在战略期内、外部环境不会发生大的动荡,市场需求、竞争格局基本稳定,因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。如果上述假设不成立,就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡,使企业陷入困境。这种可能性是完全存在的。② 经营资源少、竞争地位弱的企业,一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略,实际上是一种重点战略。它有两个突出的特点:a.将企业的全部力量集中于少数几个市场上面。b.以本企业在这些市场上具有强大的差异优势为竞争的前提及成功的关键。这就使其具有更大的风险。如果对这部分特定市场的需求把握不准,企业可能全军覆没。而各细分市场的需求往往更容易受宏观环境的影响,比如政府的经济、技术政策等突然发生变化。另外,如果企业在细分市场上形成的差异优势由于竞争对手的模仿或行业条件的变化而弱化或消失,又建立不起新的差异优势,企业将无力抵御强大的竞争者的进攻,从而会丧失市场,陷入困境或破产。③ 稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱,甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化,这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气,从而也增大了以上所述风险的危害性、严重性。这也许是稳定型战略真正的最大的风险所在。总之,稳定型战略有其适用条件、优点和弊端。其优点是相对于其适应性产生的,其弊端也是相对于其适用条件被破坏的可能性及其造成后果产生的。因此,企业在进行战略选择时,必须认真分析企业所面临的经营环境、内部条件及二者综合平衡提供的需要与可能,特别应注意分析、预测那些影响环境稳定性的重要因素的变化趋势。同时,应充分预计所采取的战略的弊端及其风险,并采取适当的措施应对这些弊端及风险。三、紧缩型战略当企业处在一种十分险恶的经营环境之中,或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳,采用增长型战略和稳定型战略都无法扭转局势时,企业不得不面对现实,减少经营领域,缩小经营范围,关闭不盈利的工厂,紧缩财务开支。这时就需要采用紧缩型战略来维持企业的生存。紧缩型战略又称撤退型战略、退却型战略。紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营战略。它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。紧缩型战略可能出于多种原因和目的,但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化,难以为企业带来满意的收益,以致于威胁企业的生存,阻碍企业的发展。只有采取收缩和撤退的措施,才能抵御对手的进攻,避开环境的威胁,保存企业的实力,以保证企业的生存,或者利用外部环境中有利的机会,重新组合资源,进入新的经营领域,实现企业的长远发展。紧缩型战略是一种以退为进的战略。1) 紧缩型战略的特征紧缩型战略与增长型和稳定型战略不同,其基本特点如下。① 对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退的措施,削减某些产品的市场面,放弃某些产品的系列,甚至完全退出目前的经营领域。② 逐步缩小企业的产销规模,降低市场占有率,同时相应地降低某些经济效益指标水平。③ 紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量,争取较大收益和资金价值。为此,在资源的运用上,采取严格控制和尽量削减各项费用支出,只投入最低限度的经营资源的方针和措施。④ 紧缩型战略具有过渡的性质。一般说来,企业只是短期内奉行这一战略,其基本目的是使自己摆脱困境,渡过危机,保存实力,或者消除经济赘瘤,集中资源,然后转而采取其他战略。2) 紧缩型战略的类型按实现紧缩型战略的基本途径划分,可以把紧缩型战略分为以下四种类型。① 选择性收缩战略选择性收缩战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面的现状下,不得不采取缩小产销规模和市场占有率的紧缩战略。其基本特点是:选择某些比较有利的能发挥自己优势的市场面,抢先占据优势地位,获得较大收益;同时,逐步缩小并退出其他无利可图的市场面。收缩的目的是为了减少费用支出和投资,充分利用剩余资源,集中力量获得短期收益,改善资金流量,维持企业生存。这是一种以退为守的战略。② 转向战略转向战略指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱,失去发展活力而趋向衰退,企业市场占有率受到侵蚀,经营活动发生困难时,或者发现了更好的发展领域和机会时,为了从原有领域脱身,转移阵地,另辟道路所实行的收缩战略。它在原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降低费用、削减人员的办法,目的是逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域,在新的事业中找到出路,推动企业更快地发展。转向战略要实现经营主力的转移,这种转移有时会引起经营的基本宗旨的变化,导致经营方向的大转变,比如由制造挖煤设备转为生产煤矿成套设备。有时则只是向具有不同技术基础的新产品的转变,比如从机械收款机转向电子收款机,由机械手表转向电子。③ 放弃战略放弃战略是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位(如子公司或某一部门),或将企手表。业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的紧缩战略。放弃战略的目的是去掉经营赘瘤,收回资金,集中资源,加强其他部门的经营实力,或者利用腾出的资源发展新的经营领域,或者用来改善企业的经营素质,企图抓住更大的发展机会。④ 清算战略清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时,通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。毫无疑问,对任何一个企业的管理者来说,清算都是其最不期望、最不乐意作出的选择,通常只有在其他战略全部失效时才采用。但及时进行清算要比顽固地坚持经营无法挽回败局的事业可能要明智得多,结局也好得多。3) 紧缩型战略的优点在企业衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略,可以有效地维持企业与生存,该战略具有以下优点。① 有利于正确判断经营领域的盈亏状况,及时清理、放弃无利可图或亏损的领域,清除经营赘瘤,提高效率,降低费用,增加收益,改善财务状况,使企业及时渡过难关。② 采用转向、放弃战略,使企业有可能更加有效地组合配置资源,提高经营素质,发挥和增强企业的优势、实力,在不断适应市场需要的同时,使自身取得新的发展机会。③ 可以避免竞争,防止两败俱伤。同时,改善资金流量,及时清算,还有助于避免发生相互拖欠债款,因到期不能清偿而引起连锁反应,导致信用危机的局面,保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。4) 紧缩型战略的缺点采取紧缩型战略,尽管在一定程序上可以维持企业的生存,但也存在以下弊端。① 采取缩小经营的措施,往往削弱技术研究和新产品开发能力,使设备投资减少,使企业陷于消极的经营状态,影响企业的长远发展。② 收缩战略、转移战略、放弃战略的实施,都需要对人员进行调整,如裁减人员、更换高层领导人等,处理不好会导致职工士气低落、工人与管理者产生矛盾对立以及专业技术管理人员对战略实施的抵制,反而会限制企业提高效率。③ 当宏观经济或行业处于衰退期时,企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展,影响经济的回升或者加速行业的衰退,反而抑制企业的发展。四、组合型战略所谓组合型战略是指稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略三种战略类型的一种组合,其中组成该组合型战略的各战略类型称为子战略。1) 组合型战略的特征一般来说,较大型的企业较多采用组合型战略,因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位,这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中,它们所面临的外界环境,所需要的资源条件不完全相同,因而若对所有的战略业务单位都采取统一的战略类型,显然是很不合理的,这会导致由于战略与具体战略业务单位的情况不一致而使企业总体的效益受到伤害。因此,组合型战略是大企业在特定历史发展阶段的必然选择。从市场占有率等效益指标上来看,组合型战略并不具备确定的变化方面,因为采用不同战略类型的不同战略业务单位市场,其占有率的变化方向和大小不一致。所以,从企业总体的市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论,实施组合型战略的企业只有在各种不同的战略业务单位中才体现出该战略业务单位所采用的战略类型的特点。在某些时候,组合型战略也是战略类型选择中不得不采取的一种方案。例如,企业遇到了一个较为景气的行业前景和比较旺盛的消费者需求,因而打算在这一领域采取增长型战略。但如果这时企业的财务资源并不很充裕,可能无法实施单纯的增长型战略。此时,就可以选择部分相对不令人满意的战略业务单位,对它们采用实行抽资或转向的紧缩型战略,以此来保证另一战略业务单位实施增长型战略的充分资源。由此,企业从单纯的增长型战略变成了组合型的战略类型。值得注意的是,稳定型、增长型、紧缩型和组合型战略这四种战略类型并无优劣之分,企业也不强调孰优孰劣,因为在特定场合下,这四种战略类型都有可能是最合适的选择。2) 组合型战略的类型根据不同的分类方式,组合型战略可以分为不同的种类。下面将按照各子战略构成的不同和战略组合的顺序不同进行分类。① 按照各子战略的构成不同分类按照各子战略的构成不同分类,可以分为同一类型战略组合和不同类型战略组合。② 按照战略组合的顺序不同分类按照战略组合的顺序不同分类,可以分为同时性战略组合和顺大类。当然,不少企业会既采用同时性战略组合,又采用顺序性战略组合。在特定的内外部环境下,企业可以有增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战略四种战略方案选择,但在企业的实践中,这四种战略类型并不会被相同程度地采纳。美国管理学者格鲁克(Glueck) 在对358位企业经理15年中的战略选择进行深入研究之后发现,以上四种战略类型被使用的频率分别为:稳定型战略,9. 2%; 增长型战略,54. 4%; 紧缩型战略,7. 5%; 组合型战略,28. 7%.战略类型的选择不仅随行业类型而有所不同,而且随不同经济周期阶段(复苏、繁荣、衰退、萧条)而有所不同。第三节 企业资源配置战略规划企业的资源战略是企业经营总战略在资源配置方面的更为细致的战略,属于企业的职能战略或经营战略。现代企业的资源除了人、财、物等传统资源概念以外,信息在现代企业资源管理中扮演了日益重要的角色。因此,现代企业的资源战略应该包括采购战略、人才战略、财务战略和信息资源战略。一、采购战略现代企业的运行,总是要付出一定的代价从外部获得生产经营所需的物资,为了以尽可能低的支出取得完全符合需要的物资,保证生产经营正常进行,必须考虑是自己生产还是即时购买(SpotPurchase) 或以长期合同(Long-term Contracts) 形式购买,以及如何选择供货企业和最优库存规模的确定等。企业一般在下述情况下可以考虑自己生产:① 与资源供应企业合作或协调不方便,如距离过远、运输不方便等;② 企业所需物资量大,规格统一,自己生产成本低于购买价格;③ 资源供应企业不能满足本企业的某些要求,或者是没有可靠的供应企业;④ 对原材料的供应需要加强控制。这里有两种情况:一是企业原材料需要量全部由自己投资建厂生产,实行纵向一体化,从而使企业得到可靠的原材料供应;二是企业自己生产一部分,为的是在外部供货商供应中断时起缓冲作用。但是,如果有可靠的供应企业的话,一般情况下,应尽可能利用外界的力量,尽可能不要建成万事不求人的“小而全”、“大而全”的企业,这样可以减轻企业的管理负担,使主要领导能把注意力集中在重要的经营机会上,使企业在经营上比较灵活有效。供货企业的选择有两种形式:一种是集中在一家企业购买;另一种是分散在各个企业购买。选择供货企业的战略是:把这两种做法结合起来,从而发挥各自的长处而避免各自的短处。具体说来就是集中从一家原材料供应企业手中购买需要的70%~80%, 以期得到各种优惠;剩余部分则分别向另外几家供应企业购买,以期减少集中购买的风险。同时也能建立经济联系,为今后扩大采购打下基础。这样做对主要原材料的供应企业产生一种压力,一旦它在质量、价格或服务方面出现问题,买方就可随时转向别的供应企业。所以,成功企业往往有一条经营诀窍:所要采购的每一种商品,原则上都要有两个以上的供货厂商,这样可以引起供货厂商之间在价格和服务上的竞争,并可分散因供应厂商发生某种事故所造成的危险。采购战略的第三个方面体现在如何确定最优库存量。一个企业库存量的大小,须视主客观的情况而定,一般有三个重要的影响因素:①保证生产正常进行。企业必须储备足够的物资以保证生产的正常进行。资采购和产品销售应密切配合,当产品畅销时,应大量进货;而当市场变化、产品销量减少时,则应减少库存;在原材料供不应求时,就增加库存量来保护自己,避免产生中断;而当原材料供应不紧张时,应尽量减少库存。国外一些库存管理较好的企业,一般库存量很少,有的甚至达到零库存,由供应商按时按量直接把原材料送到车间。②原材料市场价格。估计价格要上涨,库存量应上升到正常水平,尽最大可能提前购买未来所需要的物资;而在价格下跌时期,则应降低库存水平,甚至需冒影响正常生产的风险。③库存量的大小还要受到储备资金的利息、保管成本、库存损耗、订购费用等因素的制约。二、人才战略运作一个企业最主要的是人才,因为先进的技术和管理都是要靠人去掌握,人才对于企业的生存发展关系极大。一个企业如果拥有一批一流的人才,就会产生出一些出类拔萃的一流领导,从而生产出称霸市场的一流产品,最后获得一流的经营业绩。企业一定要把人才开发放在突出的地位,制订合理的人才开发战略。人才战略设计的关键在于建立一套合理的激励制度。具体包括以下几个方面:①激发工作动机。动机代表了个人欲望的追求,一个有强烈动机的人会有良好的工作态度,且抱有积极的工作精神。根据心理学家的实验研究:工作态度与工作效率之间虽无绝对的关系,但大致的结论是:持积极工作态度的员工多为高效率者,而消极工作态度的员工多为低效率的工作者。因此,企业要提高员工士气及其工作兴趣和对管理者配合的积极性,激发工作动机实为首要的课题。②提高薪酬待遇。薪酬的多寡,时常代表个人地位的高低或工作成绩的优劣,所以管理者要在尽可能的范围内,定出较高的薪酬标准,提高薪酬的基数,颁发工作奖金,以振奋人心。此外,薪酬标准的核算是否公平,对工作情绪的影响也很大。所以,主管要考虑各方面的资料,以作科学化、公平化的考核,达到同工同酬的原则,并在公平合理的基础上,拉近上下的差距,免得招致部分员工的不满情绪,抵消原来的工作成果。③健全升迁制度。职务高低影响个人工作情绪与态度,这是非常明显的。一般而言,担任管理层的工作人员对工作满意的程度,比一般事务人员要高。合理的人力资源制度,除甄试合格人员以吸收新进人才外,应设置一定升迁标准及优先次序,建立由下而上的升迁制度,给予充分升迁的机会。同时要做到人事公开、公正而合理,使员工对工作的神圣性有较正确的体会,且有助基层员工工作精神的改善,激起向上奋发的精神。运作绩效考核。考核是升迁的依据,也是薪酬定制的标准,因此考核贵在公平合理。不合理的考核制度,必然影响员工的工作精神。因此考核的方法与结果,必须要使被考核人了解,以作为员工自我改进的依据。并聘请专家担任考核设计以及进行考核后与员工会谈的工作,以消除员工对考核的疑虑。这样使员工积极配合,使考核产生积极的激励作用。三、财务战略资金是企业系统的组成要素之一,是每个企业不可缺少的经营资源。企业在进行投入转换一一产出的生产经营活动中,必须有一股资金流,企业要用资金购置设备,购买材料,发放工资,支付销售与管理费用。因此,企业的财务战略是企业重要的经营战略内容。企业财务战略,包括投资战略(以最有效的方式分配现有资金)和筹资战略(确定企业经营所需资金的数量、来源和筹集的方式)。企业投资战略主要明确企业在战略期间的投资总方向、各种投资的总规模、各种资源优化配置的目标要求、投资效益的评价标准以及实现投资战略目标的主要途径。最为重要的企业投资战略是资金(或资产)配置战略。资产配置就是将所要投资的资金在各大类资产中进行分配,它是现代企业在进行投资时首先要碰到的问题。资产配置从本质上讲是在股票、债券等几大类资产间分配资金,因此其方式和过程同一般的投资决策过程相似,要经历资产收益的预期过程、估计投资者的效用函数、选择最佳的投资组合等环节,只是其投资对象是几个大类的资产而已。关于对各大类资产收益的预期过程,首先需要了解整个资本市场的环境,如国际经济形势、国民生产总值、国家经济增长情况、通货膨胀、利率变化、汇率变动、经济周期波动等。其次需要运用各种有效的分析方法对资本市场环境进行分析。第三是得出对各大类资产收益、风险与相关关系的预期。关于对投资者效用函数的估计过程,首先是了解投资者的资产、负债、财富净值、风险偏好等情况;其次是对影响投资者风险承受能力及效用函数形状的因素进行分析;第三是得出对投资者效用函数的估计。最后,是根据前面的对各大类资产收益情况的预期和对投资者效用函数的估计,对最终的各大类资产的组合进行的最优化选择,最终得到资产配置的结果。值得一提的是,要注意衍生金融工具在资产配置中的运用。运用金融期货、互换、期权等衍生金融工具,能更加有效地构造适合于投资者偏好的资产配置状态。例如,通过买卖股指期货、国债期货能够达到与买卖实际资产同样的资产配置目的,但却更加富有企业筹资战略是企业为满足财务个体的资金需求,从特定渠道,运用一定方式获取资金的经济行为。企业筹资战略主要明确企业在筹资指导思想、合理的筹资总规模目标、优化的资本结构和所采用的筹资主渠道和方式,以及实现筹资战略目标等方面的主要对策。企业筹资战略管理就是企业筹资战略主体以预先制定的筹资战略来指导整个筹资管理活动,并使筹资战略目标得以实现的效率。制定企业筹资战略的原则:①以满足企业最低必要资金需求作为资金筹集的数量目标。为投资而筹资,投资项目应确实必要、有利,投资方案应真正技术先进、经济可行。②要创造良好的投资环境作为争取资金来源的基础。③贷款利率的高低是筹资的主要标准。企业筹集的资金绝大部分要支付使用报酬,尤其是以各种贷款为主要来源的投资必须按期付息,必须选择利率低的筹资对象。④要认真考虑资金的用途和资金提供者的权利。四、信息资源战略现代企业如何围绕用户信息需求和现有信息资源分布结构,采用有效手段配置信息资源,使信息资源在时间、空间上分布合理,已成为信息资源战略的重要内容。随着社会信息化程度的提高,非信息企业内部开始出现自立的信息服务部门,他们的主要目的是挖掘内部信息资源,服务于生产、管理、销售等环节。这些部门更清楚自己单位内部蕴含的信息资源和各部门、各级各类人员的信息需求,他们的信息活动与生产、管理密不可分。据国外有关分析表明,企业信息资源有85%蕴藏在企业内部。如何实现这些资源的有效配置,成为企业家的突破口。非信息企业信息资源的配置要以促进本企业的生产、经营与管理为宗旨,以满足企业生产、经营与管理需要为原则。由于市场竞争的激烈,企业越来越重视技术信息、产品开发信息、市场信息、竞争信息等。西方越来越多国家的企业开始重视这些信息资源的有效配置和合理使用,他们往往在自己的企业内部设立首席信息经理来负责组织、协调企业内部信息资源的合理配置,指导对信息资源的合理开发利用。信息资源战略的设计,首先要认识信息是一种战略资源,要善于应用信息技术形成竞争优势。其次,要尽可能降低信息资源配置成本。信息资源配置成本是指信息资源配置中的资源耗费,即信息资源配置所需付出的代价,尽可能减少信息资源配置成本是信息资源配置的基本要求。这就要求现代企业要善于应用公共信息资源及信息企业提供的信息资源,而不要一味地光靠自己。第四节 企业经营战略规划企业经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求,开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排,是企业根据外部环境和内部条件的变化,对企业的使命、目标及业务发展方向的规划。企业要想获得持续、良性的发展,必须正确地规划、制定和实施竞争战略。竞争战略的正确制定和实施需要企业明确企业所处行业的竞争环境,综合考虑所面临的各种产业竞争压力,对可供选择的基本竞争优势战略进行分析和抉择,分析企业价值链的构成及其运行质量对企业效益和竞争优势的影响。可制定和实施恰当的战略联盟,获取合作竞争的。一、企业经营状况分析企业经营状况分析企业经营状况分析类别内容增值情况缝隙市场的容量市场状况各类产品的优、劣势、功能、质量各类产品的销售额及增长情况各类产品的价格及渠道状况产品状况各类产品的毛利、毛利率各类产品的净利润及其增长利润状况营销特点市场规模营销战略市场份额销售额竞争状况(与竞争对手的比较)二、企业的使命和目标分析1) 企业的使命企业的使命描述企业肩负的任务,说明企业存在的理由,反映企业的目的、特征和性质。企业使命的设定,要以市场导向为宗旨,通过对竞争者的分析,明确自身的竞争优势,确定企业将“干什么”、“为哪些市场服务”、“所要满足的需求有哪些”以及“企业将如何满足这些需求”等。随着时间和环境的变化,企业的使命也可能发生变化。企业新的使命的提出,必须考虑以下几个方面的因素。① 企业的历史和文化。新的使命的提出是在以往企业使命的基础上的开拓创新,必须兼顾历史以及作为历史沉淀的企业文化,注意将历史和文化的延续与新的发展方向结合起来。② 环境要素。新使命的提出必须顺应环境要素为企业带来的机会,避免环境要素可能带来的风险和威胁。③ 企业的资源和能力优势。企业新使命的提出必须发挥企业在资源和能力方面的竞争优势,力求扬长避短,与竞争对手相比,具有自身的特长和特色。④ 企业的社会责任。企业新使命的提出必须顺应社会的发展、科技的进步和人类生活质量的提高,而不能仅仅注重企业自身的利益。2) 企业的目标企业目标的构成企业任务制定以后,必须分解为各个部门、各个层次的具体目标。企业的目标包括以下几个方面。贡献目标贡献目标即企业提供给市场的产品数量、质量;计划期间的资源节约、能源节约、生态环境保护及利税情况。市场目标市场目标即新市场的开发、老市场的渗透、市场占有率和销售额的提高等。竞争目标竞争目标指行业中竞争地位的提高等。利润目标利润目标是指企业的毛利率、净利润及其增长情况等。发展目标发展目标是指企业资源的扩充、生产规模的扩大、经营方向与经营形式的发展等。制定企业目标的原则企业目标的制定,必须遵循以下几个原则。层次性企业目标必须进行分解,由企业总目标和长远发展目标逐层分解为各个部门及个人的具体目标。协调性总目标与各个分目标之间、长远目标与近期目标之间应协调一致,形成一个目标体系。可行性目标必须根据市场机会和资源条件,适应企业的发展水平,具有可性。激励性企业目标必须具有一定的鼓舞和激励作用,通过努力方能完成。定量化企业目标必须能够用数据来表示,便于评价和检查。三、竞争战略分析从产业结构分析入手研究,竞争战略就是企业在一个行业里寻求一个有利的竞争地位。竞争战略的目的是针对决定产生竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持之以久的地位。竞争战略的选择由两个中心问题构成,一个中心问题是企业在产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位占优势的企业,即使在产业结构不利、产业平均盈利能力水平不高的情况下,也可以获得较高的收益率。另一个中心问题是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业所具有的吸引力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会,一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。在有非常吸引力的行业里,一个企业如果处于不利的竞争地位,依然可能得不到令人满意的利润。与此相反,一个具有优越竞争地位的企业,由于栖身于一个前景黯淡的行业,从而获利甚微,而且即便努力改善其地位也无济于事。这两个问题都不是静止不变的,行业吸引力和竞争地位都在变化着。随着时间的推移,行业的吸引力会增加或减少,而竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗,甚至长期的稳定局面也会因竞争的变动而突然告终。行业吸引力和竞争地位两者都是企业可以加以改变的,这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些因素,而竞争战略却有相当可观的力量增强或削弱一个行业的吸引力。同时,一个企业也可以通过对其战略的选择显著地改变或减弱自己在行业内的地位。因此,竞争战略不仅是企业对环境做出的反应,而且是从对企业有利的角度去试图改造环境。要长期维持高于平均水平的经济效益,其根本基础就要有持久的竞争优势,一个企业与其竞争厂商相比可能有多个长处和弱点,而基本的竞争优势却体现为两种,即低成本和别具一格。也就是说,一个企业拥有的一切长处或弱点的重要性,最终是它对相对成本或产品的特点产生影响的一个函数。成本优势和别具一格又来源于产业结构,它们是由一个企业比其竞争对手更擅长于应付各种竞争力量的能力所决定的。20世纪80年代,哈佛大学迈克尔·波特(MichaelE. Porter) 教授指出,“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值,或者在提供同等效益时采取相对低价格,或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。”他在分析了五种影响产业内部基本的竞争力量后,提出了三种基本竞争战略。(一)五种基本的竞争力量波特教授认为,产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力的综合,这五种力量是现有企业之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供方压力和买方压力。一、现有企业之间的竞争任何产业都存在竞争,但有些产业竞争强度较大,有些产业竞争强度较小。同一产业在不同时期、不同国家或地区的竞争强度也不相同。二、潜在进入者的威胁对于一个行业来讲,进入威胁的大小取决于当前的进入壁垒和进入者可能遇到的现有企业的反击。如果壁垒高筑,新进入者认为严阵以待的现存企业会坚决地报复,那么,这种进入威胁就会较小。反之,则较大。三、替代品的威胁替代品是指在功能上可以部分或全部代替某一产品的产品,如甜菜糖或玉米糖是甘蔗糖的替代品。替代品与现有产品之间存在着较高正值的需求交叉弹性,因此而互为竞争品,特别是当顾客对它们的需求非此即彼时更是如此。因此,可以说一个行业的所有企业都与生产替代产品的行业形成竞争。替代品设置了行业中企业可谋取利润的定价上限,从而限制了一个行业的潜在收益。替代品不仅限制平时情况下的利润,而且在行业繁荣时也使可获的丰厚利润减少。四、供方压力供方压力是指行业中企业与其供应商之间由于供应商们的提价或降低所购产品、服务的质量而对企业施加的压力。供方压力可以迫使一个行业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。当具备下述特点时,供方集团的力量更强,对企业形成的压力更大。1) 供方行业由几个企业支配且其集中化的程度高。供应商在向较为零散的买主销售产品时,往往能够在价格、质量及交货期上施加相当的影响。2) 供方向某行业的销售不必与替代品竞争。供应商与替代品生产者的竞争会削弱供应商强大的实力。3) 该行业并非供方集团的主要客户。当供应商在众多行业中销售产品而某一具体行业在其销售额中所占比重不大时,供方往往会显示其实力。4) 供方产品是买方业务的主要投入品。这种投入品对买方的生产工艺或产品质量方面的成功至关重要,这使供方实力大增。5) 供方集团的产品已经差异化或已建立起较高转换成本。买方面对的产品差异或转换成本消除了他们利用供方矛盾的可能性,如果供方面临转换成本,那么会有相反的效应。6) 供方集团表现出前向整合的现实威胁。这提供了对该行业提高采购条件能力的验证。五、买方压力买方压力来自于买方采取压低价格、要求较高的产品质量和索取更多的服务项目等竞争手段,并且从竞争者彼此对立的状态中获利,所有这些都是以行业利润作为代价的。如果出现如下情况,买方集团的力量更强,对企业形成的压力更大。1) 相对于卖方的销售量而言,购买是大批量和集中进行的。2) 买方从行业中购买的产品占其成本购买数额的相当大的一部分。在这种情况下,买方总是不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择地购买。3) 从行业中购买非差异性产品。4) 买方转换成本低。5) 买方赢利低。低利润促使买方极力压低购买成本。6) 买方采取后向整合的现实威胁。如果买方实行了部分整合或存在后向整合的现实威胁,那么,他们在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位。7) 产品对买方产品的质量及服务无重大影响。如果买主的产品质量受卖方行业产品影响极大,那么,买方通常对价格不甚计较,如果情况相反,则会高度关注。8) 购买者掌握充分的信息。有的买方充分了解需求、实际市场价格,甚至供应商的成本等方面的信息。这种情况下,买方比在信息贫乏的情况下掌握了更多的讨价还价的(二)价值链分析模型企业的竞争优势究竟从何而来?迈克尔波特认为,“竞争优势来自于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分裂的活动。”这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献,并且奠定了差异化的基础。如低成本分销系统、高效率的组装过程和出色的推销队伍都能形成成本优势;高质量的原材料采购、快速反应的定货系统和卓越的产品设计使差异化成为可能。这些可以用价值链分析模型进行分析。价值链,就是企业通过经营活动创造更高价值的流程。这些创造价值的活动可以分成两大类:基本价值活动和辅助价值活动基本价值活动位于价值链模型的下部,即一般意义上的生产经营流程,包括材料供应、产品开发和生产运行、成品储运、市场营销、售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。辅助价值活动位于价值链模型的上部,包括企业基础结构、人事管理、技术开发和采购管理。价值链的两大部分各环节之间相互关联,相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。影响程度则与其在价值链中的位置有很大的关系,即相对来说该环节是企业获得成功的关键因素。在基本增值活动中,根据产品实体在价值链的各环节的流转程序,企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。材料供应、产品开发和生产运行可以被称为“上游环节”; 成品储运、市场营销和售后服务可以被称为下游环节。上游环节经济活动的中心是产品,与产品的技术特性紧密相关;下游环节的中心是顾客,成败优劣主要取决于顾客特点。价值链分析模型是从创造价值差异的角度来阐明企业的竞争优势是如何形成的。在市场经济条件下,企业经营活动所创造价值的大小,具体体现在其产品、服务在市场中创造价值的高低上。当卖价高于平均总成本时,投入小于产出,故企业经营活动所创造的附加价值大于成本而盈利;当投入等于产出时,附加价值为零,企业处于盈亏平衡的亚稳定状态;当投入大于产出时,附加价值为负值,即企业亏损。由此可见:①企业盈利水平将取决于其经营活动所创造附加价值的大小;②一个能创造更大附加价值的企业,说明其运营质量好、效率高,因此有更强大的竞争优势;③不同企业价值链系统的构成不尽相同,加之各自作业单元的运行质量和效率又存在着差异,这就导致了它们之间竞争力的差异。价值链及其构成同一产业内的企业有相似的竞争力,但是,互为竞争对手的企业的竞争力常常有所不同。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。为创造更高的附加价值以赢得竞争优势,企业应在如下几个方面提高能力。1) 必须系统整合各个要素,构建能够高效、优质运行的价值链系统。2) 必须在动态中不断优化企业的价值链系统,使之适应不断变化的内、外环境而保持旺盛的创造力。3) 要善于识别和有效应用那些能创造更高附加价值,因而足以给企业带来更大差别利益的关键性成功因素,又称作战略环节,如制鞋企业的关键性成功因素主要有设计、品牌、渠道、市场推广等,而炼油企业的关键性成功因素则是获得低价的稳定油源的能力、生产规模和工艺技术等。4) 必须从价值链系统的各个方面,特别是核心业务和关键性成功因素上尽可能做到与众不同,即有效地实施差异化或集中化或总成本领先战略。5) 必须强化管理和控制,优化价值链系统运行机制。(三)战略联盟与合作竞争所谓战略联盟,是指两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标,通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同体。战略联盟的形式灵活多样,合作伙伴相互间平等互利且自主经营,成本低,风险小,有利于增强企业的核心能力,提升长期竞争优势。因而,此概念由美国DEC 公司总裁简·霍普罗德和管理学家罗杰·内格尔提出后,自20世纪80年代以来,战略联盟在北美、西欧和日本的企业界得到迅速发展。特别是进入21世纪新时代,战略联盟已成为企业发展及竞争优势战略的重要选择。战略联盟的形式不仅多种多样,而几种。1、相互持股或合资经营相互持股或合资经营,即合作的各方面相互持有对方的股份或进行合资经营,利益共享,风险分担,从而实现共同发展的目的。然而合作的各方均有追求自身利益最大化的倾向,亦难免会发生利益冲突,往往最终不欢而散,特别是弱势的一方往往吃亏。2、合作生产联盟合作生产联盟即联盟的各方根据优势互补、共同发展的原则,相互利用对方的优势资源共同组织生产经营活动,以扩大规模,增加收入,提高效益。3、市场营销联盟市场营销联盟即合作的各方在开拓市场方面构建形式多样的各种战略联盟。例如,2002年,海尔与日本某企业达成协议,相互利用对方的营销渠道在各自国内销售对方的产品等,这为海尔进一步拓展日本市场创造了机会。4、研究与开发联盟研究与开发联盟即联盟的各方优势互补,共同开展研究与开发,成果分享,风险共担。新技术(产品)开发是一项高利润、高风险的事业。例如,开发一款新车型轿车一旦失败,其直接经济损失可高达数亿乃至数十亿美元,间接经济损失则更大。如此之高的市场风险任何一家汽车巨头都难以承受的,更何况成功地开发一种新车型往往需要众多方面的系统整合。因此,目前世界汽车产业的巨头们之间都建立适当的研究与开发联盟,以求共同发展,此外亦可达到抬高潜在竞争者市场准入壁垒的目的。第五节 市场营销战略规划市场营销战略是企业市场营销部门根据战略规划,在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上,确定目标市场,选择相应的市场营销策略组合,并予以有效实施和控制的过程。市场营销总战略包括:产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略等。一、市场营销战略的特征市场营销战略的特征包括如下几个方面1) 市场营销的第一目的是创造、获取和维持顾客。2) 要从长远的观点来考虑如何有效地战胜竞争者,使其立于不败之地。3) 注重市场调研,收集并分析大量的信息,只有这样才能在环境和市场的变化有很大不确实性的情况下做出正确的决策。4) 积极推行革新,其程度与效果成正比。5) 在变化中进行决策,要求其决策者要有很强的能力,要有像企业家一样的洞察力、识别力和决断力。二、市场营销战略的作用场营销战略在营销活动过程中能起到下述作用。1) 市场营销战略是协调企业内部各种活动(资金筹措、资源配置、生产过程、销售过程等)的总体指导思想和基本手段,它可以在企业内部形成明确的共同思想,有利于充分而合理地利用企业内部的各种资源(人力、财力、物力、企业声誉等), 从而使企业实现其各项目标的可能性最大。2) 市场营销战略促使决策者从全局出发,高瞻远瞩地考虑问题,不仅要考虑在顺利的环境下,尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。事先的考虑能够使企业对实际情况有更加理性的反应,保持企业各种目标的一致性。制定战略计划还可以加强企业内部各部门、各层次横向和纵向的信息沟通。把企业内部可能出现的冲突减少到最低限度。这对于有效地实现那些最符合企业整体利益的各个目标会起到无形的促进作用。3) 市场营销战略可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的影响,避免在此情况下可能出现的大的混乱。4) 市场营销战略促使管理人员必须仔细观察、分析市场动向并对其未来的走向做出评价,从而有利于明确和决定企业未来的行动方向,大大减少盲目性。综上所述,企业通过制定市场营销战略,统一思想,统一步调,能够大大提高营销活动的目的性、预见性、整体性、有序性和有效性,增强企业的竞争能力和应变能力。因此,在当代,无论是在开放条件下的国内市场,还是在竞争激烈的国际市场,进行有效的市场营销战略规划已成为维系企业生存与发展的关键。三、制定市场营销战略的条件及环境因素(一)制定市场营销战略的条件经营理念、方针、企业战略、市场营销目标等是企业制定市场营销战略的前提条件,是必须适应或服从的,一般是既定的,像市场营销目标也许尚未定好,但在市场营销战略的制定过程中首先要确定的就是市场营销目标。确定目标时必须考虑与整体战略的联系,使目标与企业的目的以及企业理念中所明确的、对市场和顾客的姿态相适应。市场营销目标应包括:量的目标,如销售量、利润额、市场占有率等;质的目标,如提高企业形象、知名度、获得顾客等;其他目标,如市场开拓,新产品的开发、销售,现有产品的促销等。(二)制定市场营销战略的内外环境主要是对宏观环境、市场、行业动向和竞争以及本企业状况等进行分析,以期准确、动态地把握市场机会。1、宏观环境 宏观环境即围绕企业和市场的环境,包括政治、法律、社会、文化、经济、技术等。了解分析这些环境对制定市场营销战略至关重要。其理由有三:一是市场营销的成果很大程度上要受到其环境的左右;二是这些环境属不可控制因素,难以掌握,企业必须有组织地进行调研、收集信息,并科学地对其进行分析;三是这些环境正加速变化。环境的变化对企业既是威胁也是机遇,关键在于我们能否抓住这种机遇或者使威胁变为机遇。例如,环境保护是各国极为重视的世界性课题,日本松下公司为适应这一环境,建立起了消除浪费、废物利用的生产体系,结果做到了生产电子零部件的原材料100%利用,并用其废物制造成其他产品,获得重大成果,给企业创造了丰厚的利益。再如,人口结构的变化,即独生子女化和老龄化。我国企业在玩具生产上注意抓住了儿童市场,却忽略了老年人市场。但在美国和日本等国家已是企业的热门话题,在玩具生产中,老年人玩具占有很大的比重。2、市场从市场特性和市场状况两个方面来对其进行分析。首先看市场特性,它包括以下几个方面:一是互选性,即企业可选择进入的市场,市场(顾客)也可选择企业(产品); 二是流动性变化,即市场会随经济、社会、文化等的发展而发生变化,包括量和质的变化;三是竞争性,即市场是企业竞争的场所,众多的企业在市场上展开着激烈的竞争;四是导向性,即市场是企业营销活动的出发点,也是归着点,担负着起点和终点的双重作用;五是非固定性,即市场可通过企业的作用去扩大、改变甚至创造。其次看市场状况,可以考虑以下几个问题:①市场由人口、市场规模、购买欲望三大要素构成。②市场是同质还是异质。现在我国人们的需求呈现出两种倾向,一是丰富化和多样化,二是两极分化越来越明显、突出。③绝大部分产品供大于求,形成买方市场。3、行业动向和竞争 把握住了行业动向和竞争就等于掌握了成功的要素,所以一要了解和把握企业所在行业的现状及发展动向;二要明确竞争者是谁,竞争者在不断增加和变化,它不再只是同行业者,而相关行业、新参与者、采购业者、代理商、顾客等都可能处于竞争关系,如铁道运输业的竞争对手包括汽车运输业和航空运输业等。4、本企业状况利用过去实绩等资料来了解公司状况,并整理出其优势和劣势。战略实际上是一种企业用以取胜的计划,所以,企业在制定战略时必须充分发挥本公司的优势,尽量避开其劣势。第六节 市场营销管理过程企业的市场营销管理过程不只是一些广告和推销活动,而是企业与它的最佳市场机会相适应的全过程。企业市场营销管理的目的就在于使企业的营销活动与复杂多变的市场环境相适应,这对于企业经营的成败具有重大意义。所谓市场营销管理过程就是识别、分析、选择和发掘市场营销机会,以实现企业的任务和目标的管理过程,亦即企业与它最佳的市场机会相适应的过程。这个过程包括以下步骤:①分析市场机会;②确定营销目标;③制定营销计划和预算;④营销实施和评价。一、分析市场机会寻找和分析评价市场机会,是企业市场营销管理人员的重要任务,也是企业市场营销管理过程的首要步骤。市场营销机会是企业开展经营活动的内容和领域,即市场上未满足的消费需求,市场需求是不断变化的,任何企业都不能永远依靠现有产品长期生存下去。每个企业都必须善于发现和抓住新的市场机会,靠新的产品和服务满足市场上那些尚未满足的消费需求。发现市场机会是企业开展营销活动的首要问题。企业寻找新的市场机会有正规和非正规两种方法。非正规的方法是偶然的、无计划的,如通过阅读报刊、参加展览会、研究竞争者的产品等方式,发现和识别未满足的需求,提出新的构思。许多企业都是用非正规的方法去发现新的市场机会的。寻找市场机会的正规方法是有计划的方法。产品一市场发展矩阵图就是其中比较实用的一种。二、确定营销目标所谓目标,是在某一特定时期内希望完成的预期成果。它是经由战略行动而实现战略计划的纲要,是企业目的和使命的具体化。市场营销目标,是企业在市场环境分析和市场调查预测的基础上,把企业的外部条件与内部条件相互协调起来,充分利用现有资源,促使企业为长期发展而制定的营销活动要达到的目的。企业主要的营销目标有市场占有率、销售增长率、销售额、利润等。市场营销目标必须和企业的市场营销能力相一致。这就要求企业在制定市场营销目标时,要正确评价自己。任何市场营销战略不可避免地会遇到企业目标和企业能力之间的冲突,目标过高,可能造成资源浪费,目标过低,无异于自我挫败。因此,企业在确定目标时,至少要满足以下几个条件:一是目标必须有利于企业使命的实现,必须符合企业内外的价值观、社会伦理道德标准。二是目标能够产生激励。但凡上下级共同制定的目标,只要能够量化和具体化,就能产生指导和激励的力量。三是目标应当是可行的。四是在目标群中,同一层次上的目标之间或主从目标之间必须相互协同,互相助长,不能彼此矛盾,相互冲突。企业在确定市场营销战略目标后,还要确定产品方向和市场活动范围。由于任何产品的市场都有许多顾客群,他们各有不同的需要,并且分散在不同的地区,因此任何企业(即使是大公司)也不可能很好地满足所有顾客群的不同需要。所以,企业在市场环境分析和调查预测及制定营销目标过程中,发现和选择了有吸引力的市场机会后,就要进行市场细分,根据自己的营销目标和优势,决定进入哪个或哪些市场部分,选择目标市场,从而有效地进入目标市场,完成营销目标,提高经营效益。三、制定营销计划和预算计划和预算是保证企业市场营销战略目标实现的关键步骤。从理论和实践工作中,我们能够发现,通过预算可以使计划形象化,通过预算可以列出在执行预定销售战略后,能给企业带来的收益及营销费用的分配,从而检验营销目标、策略、方案的可行性程度。营销预算有助于市场研究、促进营销等工作的顺利开展,使企业一切营销工作都有计划、有步骤地顺利进行。为实现市场营销目标,进入目标市场,要制定周全而详尽的市场营销计划、确定市场营销策略组合。市场营销策略组合是市场营销学中的一个基本的、重要的概念,它是企业可控制因素(产品、定价、分销、促销)的策略组合。正确制定市场营销策略组合,使之协调配合,才可以顺利完成营销目标。四、营销实施与评价企业市场营销战略的实施评价,是指企业市场营销管理者采取一系列行动,使实际营销结果与原计划尽可能一致,在控制中通过不断评审和信息反馈,对市场营销战略不断市场营销战略的控制既重要又困难。因为企业策略的成功是总体的、大局的、全局性的,战略控制是控制未来。必须根据新情况重新评估计划和进展,因而难度比较大。为了卓有成效地进行控制评价,在控制过程中,必须遵循的原则是:控制必须同企业的组织系统互相配合,必须符合经济原则,指标要有可比性。对营销活动的管理,主要做好三个方面工作,即制定计划、执行计划和控制计划。1) 制定计划市场营销管理主要依据两个计划系统:战略计划系统和营销计划系统。为了实现战略计划,企业还必须编制具体的营销计划。营销计划是关于一项业务、产品或品牌在所有营销方面的具体安排和规划。营销计划包括长期计划和短期计划。长期计划一般为五年计划,描述五年内影响该产品市场的重要因素和力量,五年的目标以及达到的预期市场占有率、利润率的主要策略和所需投资。长期计划应是滚动性的,根据情况的变化每年进行修订,即每年制定一次今后五年的营销计划。短期计划一般为年度计划,是五年计划中每一年的详细计划,其主要内容是当前营销形势、分析环境机会和威胁、确定营销目标、制定市场营销战略和行动方案、确定预算和控制手段等。营销计划是协调企业各项活动的基础,是实现增长目标的有效手段。2) 执行计划企业要贯彻执行市场营销计划,有效地管理营销活动,首先必须建立和发展市场营销组织,使企业营销系统中各级人员保持协调一致。其次,营销部门还必须与生产、人事、财务、采购等其他部门密切配合。企业要善于调动内外部积极因素,使各个部门密切合作,实现企业的任务和目标。营销计划的执行情况,不仅取决于它的组织机构,而且取决于对人员的挑选、培训、指导、激励和评估。每个工作人员都应获得与其能力和贡献相适应的报酬,并且都有平等的晋升机会。企业应使每一个人明确自己的职责、权利和前途,都有足够的前进动力,要使每一个营销人员都知道,企业对他们的要求和希望是什么,他们的表现将如何被考察和衡量。实践证明,激发了工作人员的热情,可以大大提高其工作效率。为了更好地执行计划,企业应将计划落实到个人,即指派专人负责在规定时间内完成计划任务。如把销售指标分解为若干份,合理地分配到各个岗位及个人。切实落实计划任务,保证计划的贯彻执行。3)控制计划控制计划是管理营销活动的一个重要内容。在营销计划实施过程中,可能出现很多意想不到的情况。需要一个控制系统来保证营销目标的实现。市场营销控制包括:年度计划控制、盈利能力控制和战略控制三种。企业为了保证完成年度计划中提出的销售利润和其他目标,必须实行年度营销计划的控制。年度计划控制是一种短期的即时控制,中心是目标管理。其工作步骤包括:一是管理者必须将年度计划分解为每月或每季的目标;其次管理者必须随时跟踪掌握营销情况;三是当营销实绩与计划发生偏差时,找出产生偏差的原因;四是提出改善计划实施的措施,弥合目标与实际执行结果之间的差距,在必要的时候可以修改目标本身。除了年度营销计划控制外,企业还需要测算它的各类产品在不同地区、不同市场通过不同分销渠道出售的实际获利能力。这一分析结果能帮助主管人员决策哪些产品或哪些市场应予以扩大,哪些则应缩减,直至放弃。战略控制是最高层次的控制。由于市场营销环境在迅速变化,企业的目标、政策、战略和措施可能很快过时。因此,必须时刻注意观察市场的变化,定期评估营销效果,及时采取适当的修正措施,以适应外部环境的变化。第七节 企业战略与市场营销战略的关系企业战略规划覆盖企业经营活动的各个方面(生产、营销、财务、人事等), 市场营销在企业战略规划中起着日益重要的作用。随着环境变化越来越迅速,市场营销战略规划的范围也逐渐扩大,市场营销战略规划同企业战略规划之间具备了越来越多的相同之处。企业战略规划依赖于市场营销战略规划:获得有关新产品和市场机会的启迪;评估每个市场机会,尤其是关于市场是否足够大,企业是否有足够的市场营销力量来利用这一机会等问题;每一个新机会制定详尽的市场营销计划,具体陈述有关市场营销策略组合(产品、价格、分销和促销); 市场营销计划的执行情况等。因此,制定合理的市场营销战略规划无疑是企业长远发展的重中之重。市场营销战略是企业战略的重要组成部分,是实现企业战略的重要保证。企业战略与市场营销战略存在不同之处,具体表现为:企业战略主要是为了完成整个企业的市场定向,明确企业总的业务经营范围和总发展方向、发展途径,确定企业预期目标和资源调配,是企业运营的核心;而市场营销战略则是在已经确定的业务经营范围之内,由企业的市场营销部门按照企业战略中已经规定的任务、目标、增长策略和产品投资组合的特点,从外部环境中去分析评价各种产品业务增长的市场机会,结合企业经营各种产品的资源状况,综合考虑各项影响因素而制定的各种产品的市场营销策略,它只关系到企业产品方向或市场发展的方向和选择,只考虑企业规模扩大和多种经营的发展问题。

    2020-05-05
  • 品牌标志形象设计论文

    品牌标志形象设计论文一、品牌的分类关于品牌的分类,由于市场的细分和多元化,其划分也呈现丰富的趋势。其依据不同,品牌划分的种类也各不相同。以下是几种比较被认可的划分方法: 1) 根据区域划分① 地区品牌,即在小范围、小区域进行生产和销售的品牌,一般为地方特色产品。例如,山东济南生产的趵突泉啤酒,不仅体现了当地的地域特色,对当地的文化宣传也起到了一定的作用,深受当地人们的喜爱。② 国内品牌,在全国知名度比较高,生产和销售遍布全国的品牌。例如,海尔,海尔在中国的影响力非常大,凭着本身的产品力,新型产品的开发,以及优质的售后服务,在国内享有很高的品牌知名度。③ 国际品牌,指在全球范围内生产销售的品牌,在国际市场都有很高的知名度。典型的案例既是可口可乐,作为一款饮料产品,可口可乐在各个国家都非常畅销,成为年轻一代的代言人,所以它的品牌价值是不可估量的。2) 根据品牌的来源划分① 自有品牌。企业根据自身的需要而创立的品牌。也是现在各大高校提倡学生自主创业的主要内容之一,创业过程中,不依靠别的品牌已有的力量。比较成功的案例就是全聚德。② 外来品牌,企业根据自身发展的需要,通过特许经营、兼并、收购等方式获得的品牌。 3) 根据时间来划分分为短期品牌和长期品牌。短期品牌是由于经营者经营不善,或者出现违反国家法律,或者产品本身质量出现问题等短期出现的品牌。例如,曾经有一款知名的品牌一一秦池酒,当时在全国范围内反响很好,后来因为假冒伪劣而导致关闭,这种昙花一现的品牌既是短期品牌。长期品牌是品牌经营者根据市场的需求能够不断追求完善,发展自己的产品,使自己的品牌在市场上长期立于不败之地。典型的例子是德国诸多的汽车品牌,宝马、桑塔纳等。 4) 根据用途划分家电类,饮料类、食品类,服装类、日化类、汽车机械类、网络类等。 5) 根据原创性与延伸性来划分可分为主品牌、副品牌(也称之为子品牌)和副副品牌等等。总之不同的依据其划分的方式不同,每种划分都是为了让受众更加深刻的了解品牌。通过不同的划分,对市场上品牌有了更加充分的了解,作为一名设计师,可以从多个角度了解品牌,从而更加专业地设计品牌的形象。二、品牌形象设计的核心一一标志设计1) 品牌设计前必须考虑的问题,也是制作标志的有力根据为什么而设计?主要指该品牌的定位,企业成立一个品牌被大家认可的独有价值是什么,该品牌区别于其他品牌的特色是什么。企业通过推出自己独有的理念或者是经营特色,以此来吸引消费者。为谁设计?也就是所谓的目标市场,品牌所针对的消费者至关重要,产品生产的最终目的也是面对市场。比如百事可乐在中国市场上的广告,主要是针对青少年,里面的冰爽、活力、激情等成为该品牌主要的代言词,也为青少年热捧。什么时候设计?主要是品牌什么时候消费最合适的产品,比如早餐肯定是在早上八点半左右经营最为合适,而服装类产品营业时间大部分是在九点以后,根据地域的不同也有所区别,在南方和北方也有些差异,企业在做品牌的时候必须考虑周全。针对谁而设计?分析主要的竞争者,如何和主要品牌竞争消费者,比如可口可乐和百事可乐,再比如肯德基和麦当劳,企业本身要分析竞争市场,消费者也无形当中把两款相关的产品进行对比,最终选择消费目标。 2) 标志设计的原则独创性与艺术性。独创性是对设计的最本质要求,如今世界各大品牌琳琅满目,为了扩展自己的营销市场,不惜重价制作自己独特新颖的品牌形象,甚至有些品牌不断地更新自己的形象,来迎合市场和消费者的需要,如何在众品牌中脱颖而出,品牌形象设计独特,成为品牌竞争的主要内容之一,也为设计师提供更多的发展空间。艺术性是设计的灵魂所在,是一个设计师专业素养的体现,是一个品牌内涵的精髓。识别性与趣味性。识别性是标志设计的基本要求,也是区分品牌最基本的功能。如何在最短的时间内抓住消费者的眼球,必须要求标志本身能够和其他的标志很快区分开来,并且呈现该品牌的理念,最终可以让人记住,且回味无穷,也就是标志的趣味性。通过专业的设计,把企业的传播理念直接、间接的表现出来,再设计元素的锤炼阶段,使作品可以达到至美意味的境界。时代性与延展性。设计不同于艺术,艺术可以经过时间的锤炼,价值随时间的变化而上升。但是设计必须和代接轨,不仅能体现当时时代的特征,还要用最简洁的方式预测将来一段时间也能够使用,能够延伸其使用年限。很多品牌为了时代发展的需要,更改已有标志,如新浪,把以前的传统标志进行规整,更加体现该品牌的严肃性。 法律性与约束性。尤其商标设计,首先商标的设计必须符合商标法的规定。商标作为主要的品牌形象一旦注册之后,具有一定的法律保护能力,其使用权受到法律的保护。同时也有一定的约束,商标注册之后必须履行商标法的一切规定传播性与号召性。简洁却有内涵的标志,不但容易让人记住,而且传播速度也快。例如,小天鹅,它以简单的小天鹅的原形作为创作的基本元素,其形象在观众的心目中根深蒂固,不知不觉中受众开始传播,其消费动机随着品牌意识而随之产生。 3)标志设计的方法标志中的思维创作。思维创作的基础亦是创意的基础就是一一联想。通过不同的联想方式比如具象联想和抽象联想。思维在创作过程中要不断地发散,然后在进行筛选,集中创作。这就需要训练有素的设计师不仅要有敏锐的观察力,还要有很强的专业审美能力和具体设计操作能力。标志的表现手法。标志的表现手法很多,主要的有重复,设计过程中锁定一个符号,按照一定的设计规律进行重复。对称,制作过程中使用某个符号进行对称处理,有绝对对称和相对对称之分。渐变也是标志的重要处理方法,可以是量变也可以是质变,从而形成别具一格的艺术效果。特异,一般变异的时候符号之间要有形的相似和意的延伸。正负形,通过阴图和阳图的巧妙结合,使作品趣味丛生。共生、矛盾空间、减缺、异影等很多都是标志设计的表现手法,这是设计专业能力的必备。标志的制作手法。主要有表格法、比例法和圆弧法。三、品牌形象设计与CIS的关系品牌形象设计和CIS的关系紧密相连,简单来说,品牌形象设计是CIS的延展,是另一个设计时代到来的象征。理所当然,品牌不仅包括CIS的内容,而且所应用的范围更加的广泛,涉及的领域也更加的繁多。品牌形象设计的应用范围自然广博,目前各大品牌对形象日益注重,成为设计师发挥专业能力的最佳时机,在将来还会继续受到企业、消费者和设计师的青睐,并且它的发展也越来越走向成熟。

    2020-05-10
首页 名师展示 推荐课程 课程分类 直播课程 关于我们 联系我们

版权信息:Copyright © 2020 www.zxwtw.com All rights reserved.

网站备案号:沪ICP备19035402号

如果您有任何疑问,可以留言或者发送店址邮件。我们会尽快回复。 E-mail:qzliu1218@126.com