王瑞

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人力资源管理
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  • 成本管理咨询的方法

    成本管理咨询的方法成本管理咨询的目的在于帮助企业改善成本管理,降低产品成本,从而提高企业的经济效益。因此,成本管理咨询应从对企业的成本水平分析开始,找出差距和问题,然后对从大企业成本的形成过程和成本管理的状况进行分析和评价,找出转换机能和管理职能上存在的问题,即成本水平不佳的原因,最后提出纠正措施和建议。企业成本水平分析企业成本水平分析包括三方面内容:一是分析企业总的成本水平;二是分析各战略经营领域的成本水平;三是分析各战略经营领域中主要单位产品成本的水平。企业总成本水平的分析分析评价总成本水平,是把企业实际总成本和计划成本,以及同行业的先进成本水平作比较,然后再对构成总成本的各要素进行分析,寻找主要的影响因素。进行分析的主要成本指标有企业产品总成本和可比产品成本降低额、降低率,影响因素的分析,通常可以从产品产量的变动、产品品种结构的变动、单位产品成本的变动三个因素来分析。通过产量、产品结构和单位产品成本变动对成本水平影响的分析,可以确定影响企业成本水平的主要因素,从而提出相应的措施或进一步作分析。不过,这里产量和产品结构的变动,是属于经营计划管理上的问题,而单位产品本变动则是成本管理的问题。因此,还要深入分析单位产品成本的构成和变化情况。各战略经营领域成本水平的分析分析各战略经营领域的成本水平是确定其经营资本利润率的基础工作,是制定企业战略不可缺少的依据。当企业组织机构的设置,特别是财务会计帐簿的设置与战略经营领域结构比较一致时,分析工比较容易进行。否则,分析的难度比较大。我国缺乏战略意识的企业一般不进行这种分析;既便是战略意识比较强的企业,多数还没有在财务的成本管理工作中作这种努力。因此,分析时,咨询人员需要取得财务人员和有关人员的充分理解与支持,尽量运用已有的成本数据作推算。分析时要特别注意:1、企业的营业费用(生产制造费、销售费用、企业管理费等)在各经营领域间的分摊是否合理?2、企业的营业外费用(贷款利息费、票据贴现费、有价证券出售等)在各经营领域间的分摊是否合理?3、企业的特殊费用(资产出售费等)在各战略经营领域间的分摊是否合理?主要产品单位成本分析在经营领域结构复杂、产品品种众多的企业,需要选择重点分析对象。所谓主要产品,包括两层含义: (1) 代表产品,即分析了该产品的成本后,就可推算出其他产品的成本情况; (2) 成本因素是成功关键之一,而该产品在战略经营领域各品种中,对经济效益有举足轻重的影响。不同的战略经营领域有不同的主要产品。分析单位产品成本存在的问题,是把实际成本水平与计划成本目标、历史最好水平,特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较后,寻找重大的差距。分析工作可按成本项目展开,也可按变动成本和固定成本分类展开。分析时,要通过ABC排列图,找到对单位产品成本影响最大的成本项目或因素,作重点分析。判断单位产品成本的问题,要抓住两个环节,即实际成本是什么,目标成本应该是什么。如果通过抽样核实,发现客户的实际成本数据不能反映真实情况,目标成本标准(包括各材料消耗定额、各加工工时定额、各费用标准定额等)又严重脱离竞争的形势,咨询人员需要进行亲自测算。同时,在分析具体成本因素时,还要注意以下要点:1) 材料费分析要点:① 是否具有控制实际消耗量和提高原材料利用率的意识、措施② 是否研究过降低采购价格的措施③ 标准价格、消耗定额的计算方法是否妥当④ 库存程度是否合理2)工资费用分析要点:① 是否具有掌握实际工作时间和提高工作效率的意识及具体措施② 工资比率的决定方法是否合理?工作人员的积极性如何③ 标准工资和工时定额的设定方法是否妥当④ 是否作过必要的差异分析⑤ 多余的二线人员是否进入一线工作3)企业管理费分析要点:① 管理费中各部分费用是否必要、是否合理?各部分费用的结构是否合理② 管理费的预算和企业的需要是否平衡③ 管理费的使用是否严格按照预算执行④ 是否定期对实际使用中的差异进行分析、寻找原因,并提出必要的纠正措施如果要更彻底地了解影响成本项目的原因,还可以对管理费用的各个具体项目再作分析。成本的形成过程分析企业的实际总成本、各经营领域的实际成本和名单位产品的实际成本均是在投入、转换、产出过程中形成的。因此,要解决成本水平高的问题,必须进一步分析问题产生在转换机能的哪些环节。其分析过程如下:第一步:描述与成本水平问题有关主要工作流程的现状。各部门、各项工作均有工作程序(例如:设计部门从新产品的经济、技术可行性研究开即口还过始直至产品设计定型的流程,备件从接受订货、制定计划,直至生产、库、发运的流程)。无论工作程序是否符合制度规定,咨询人员要了解工作过程实际是怎样进行的,并用解析分析法予以客观描述。第二步:判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节。咨询人员会发现工作流程中的许多问题。这时,要把注意力集中在造成重大成本问题的关键环节上,说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的;说明该问题与流程的上游“供应者”有什么关系,对流程的下游“用户”造成了什么影响。第三步:研究改进转换机能,降低成本的措施。其基本方法是运用价值工程的方法于工作流程和工作成果的分析。具体分析关键环节的要点如下:1)描述部门功能。① 该部门在组织机构中处于何地位② 该部门由哪些工作人员组成?其人数与姓名③ 该部门承担的任务或功能有哪些④ 该部门的每项功能需要多少时间来完成(以人/年计算)全部功能需要多少时间来完成2)描述部门各功能提供的产品或服务。① 每个功能各由哪些活动组成 活动方式是什么② 每个功能提供什么产品或服务③ 每个功能的产品或服务向谁提供 哪些部门是其“用户”  什么时间提供 频率如何 ④ 每个功能与上游哪些“供应”部门发生联系 输入要素是什么⑤ 每个功能的承担者是谁 其人数与姓名 所需用的工作时间是多少人/年3)描述部门各功能的成本。① 每个功能的人工费用是多少② 每个功能的设备、设施折旧费是多少③ 每个功能的办公用品、办公设备费用是多少,或材料、工具费是多少④ 每个功能的其他费用还有哪些?各多少⑤ 每个功能的年总费用是多少⑥ 部门各功能的年总费用是多少通过上述三项分析,该部门的功能、功能成本及服务状况更具体清晰了。下一步的工作则是组织该部门的工作人员与上游“供应者”、下游“用户”一起研究以下问题,并作出改进建议。①“用户”需要什么产品和服务?对现产品和服务需要作哪些改进② 部门需要承担什么功能?哪些需要加强?哪些需要补充?哪些需要取消?哪些需要简化③ 部门的功能成本如何降低?功能成本目标的上限是多少?降低率是多少对各种建议作归纳整理后,要吸收有关部门负责人参与改进建议的可行性及利弊评价,以取得意见的统一。作出决策后,要制定实施规划,推动成本的关键部门切实解决问题。值得注意的是,从改变工作程序、工作内容、工作方法入手提高转换机能的效率、降低成本,是大有潜力可挖的。但是,完全依靠当事部门人员设想改善方案,可能很难有突破和创新;而完全依靠外来人员(咨询人员、企业其他部门)设想改善方案又容易遭到当事部门人员心理上的抵制。因此,将两种力量很好地结合,使改善方案既符合工作的需要,又符合部门人员各自的追求,则是关键。成本管理职能分析当成本问题严重,由来已久,并有扩大趋势时,就需要进行更深一层的原因分析,即研究解决成本管理中存在的问题。成本管理职能与战略相联系的成本方针和战术管理两部分。后者包括预测、计划、核算、分析、考核、奖惩等具体职能。在此概括为成本计划与成本控制两大职能。一、成本方针分析。其分析要点如下:1)企业是否有明确的成本方针?正确否?2)企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针?正确否? 3)企业的成本问题居于什么战略地位?是否恰当?4)企业是否确定了解成本管理的战略重点?是否恰当?二、成本计划职能分析。成本计划职能包括预测和计划两个方面。1)成本预测。其任务是掌握成本未来变化的趋势,为成本计划提供依据。成本预测工作通常采用各种定性和定量的分析方法。对成本预测工作的分析要把握以下要点:① 是否进行成本预测② 如果进行,预测的内容是否全面③ 预测的方法是否科学、适用④ 预测的人员素质是否适当⑤ 预测的质量(与实际成本水平的差异)是否较好2)成本计划的编制是否符合科学的程序?成本计划的科学编制程序是:预测单位产品目标成本?计算可比产品成本的降低率?测算变动成本和固定成本项目的降低率?测算、确定、修订定额?核算单位计划成本、编制企业的各项成本计划?分解企业成本计划,并落实到各部门、各车间?编制企业成本计划。3)成本计划体系是否完整?4)成本计划的先进性如何?能否为企业职工所接受?5)成本计划在实施过程中遇到什么问题?为什么会遇到这些问题?其中属于计划不符合实际情况的问题占多大比例? 对成本计划工作的评价,可用“分析对比表”的形式进行,如表21. 4. 1所示。三、成本控制职能分析。成本控制的任务是跟踪成本形成过程,核算实际成本信息,对照成本目标和各定额标准发现偏差,分析重大偏差产生的原因,并提出纠正的措施。分析成本控制工作,要对成本控制的主要环节(事前、事中和事后)、程序、方法和效果进行评价,发现主要问题。1)对控制环节的分析。对事前控制,主要应分析:①有无明确的目标成本(即控制标准)②目标成本是否具有动态合理性③各项标准和定额是否先进合理?通过分析,不但要找出问题,还要帮助企业正确地制定标准、定额。对事中控制则应着重分析:①企业的产品在生产经营过程中,其成本的形成是否处于控制状态②成本形成过程中的信息能否及时反馈到控制部门?控制手段是否健全?其有效程度怎样③企业是否已建立了成本控制的责任体系?在发现成本形成过程中出现超标准、超定额、超计划的偏差后,是否及时采取措施?对事后控制的分析,主要是检查财务部门是否及时地分析偏差的原因,并使之和事前控制联系起来修正标准、定额,强化事中控制的措施。咨询过程中,往往从一件典型的成本失控事件出发,或从某个问题严重的产品或成本项目出发进行全过程分析,然后进行总的评价,提出改进意见。2)对成本核算的分析。成本核算是对实际发生的成本信息所进行的核算和计算,它是成本控制工作的基础。对它的分析,主要是对其准确性和及时性进行判断、评价,并提出改进意见。对成本核算准确性的分析,须把握以下要点:① 成本核算的方法是否考虑到企业的生产类型和工艺特点?是否合理② 各部门提供的原始成本资料是否准确?是否存在以计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本进行核算的现象?③ 在核算成本时,对原材料的价格差异是否进行了合理的调整④ 待摊费用的分摊方法和期限是否合理?是否存在没有摊入、随意摊入等现象⑤ 低值易耗品的摊销方法是否合理⑥ 各种产品的成本核算是否有互相混淆的现象⑦ 是否存在产品成本的结算期同产量、收入、消耗的核算和起止日期不一致的情况? 对成本核算及时性的分析,应把握以下要点:是否及时取得核算资料、是否及时结算有关帐目、是否按时提出准确的成本报表 3)对成本分析的分析。成本分析是进行计划成本与实际成本的对比,判断成本上升的关键因素,分析其原因,提出降低成本的措施的重要工作。对其分析评价,应着重以下要点:① 成本分析的质量如何?分析的深度和中肯性如何?是否能控制关键产品及关键成本项目② 成本分析的效果如何?所提出的降低成本措施是否为领导采纳?有关部门是否执行③ 成本分析的制度如何?是否定期进行?是否形成以财务部门为中心的多层次、多部门的成本分析体系4)对成本考核的分析。成本考虑工作是成本的控制部门对各成本中心(或工作部门)完成成本计划的情况进行检查的工作。它与成本核算、成本分析工作有密切关系,而考核的结果为成本奖惩工作提供依据。对其分析评价,须把握以下几点:① 考核的成本指标是否合理?这些指标是如何确定的?各单位应该考核的成本指标有哪的中必由扫些?是否处于应有的战略地位? ② 成本考核单位与被考核单位是否有利害关系?考核者和被考核者之间是否有利害关系?③ 成本考核制度是否健全?考核工作是否严肃、公正?在对各项成本管理职能分别咨询之后,把这些结论综合起来,可对整个成本管理状况作出评价,提出改进意见。在对成本管理状况进行分析的过程中,除应用上面提到的计算、分析方法外,还有变动成本法、量本利分析法、价值功能分析法,以及回归分析法等成本预测方法。

    2020-04-30
  • 基于业务战略的培训体系

    基于业务战略的培训体系人力资源是企业的第一资源,培训是企业人力资源开发的主要手段,这已是企业界的 一致共识。培训如何才能达到企业所希望的效果,真正为企业发展服务,从而避免出现“说起来重要、做起来次要、忙起来不要” 的尴尬局面,却是大多数企业人力资源管理人员长期思考的问题。战略引领企业发展,业务战略决定了企业在某业务领域的市场定位和竞争策略,很大程度上决定着企业的生存和发展。企业的所有资源,包括人力资源,都必须围绕业务战略进行有效的开发、整合和运用,以实现企业的发展目标。以开发人力资源为己任的企业培训,也必须与业务战略紧密结合,建立基于业务战略的培训体系。业务战略实际上就是企业在某一业务领域的竞争战略。根据波特的竞争战略理论,企业在某业务领域可以选择的基本竞争战略有三种,即成本领先战略、差异化战略和集中战略。不同的战略,对人力资源有不同的需求。企业培训体系涉及培训计划制定、培训计划实施、培训效果评价等方面。通过基于业务战略的培训体系,开发符合不同战略需要的人力资源,为业务战略的实施提供智力支持。根据业务战略的需求制订培训计划培训需求分析是制订培训计划的必经程序。只有培训需求分析到位,才能制订并实施针对性的培训计划来满足培训需求。不同的业务战略,对企业人力资源,进而对企业的培训提出了不同的需求成本领先战略,强调以产品总成本最低赢得竞争优势,要求人力资源具有很强的成本控制意识和能力,努力使生产经营管理流程中的每一个环节实现效率最高、成本最低、差异化战略,强调以产品的差异化赢得竞争优势,要求人力资源具有敏锐的市场洞察力和独特的研发、设计、制造、营销能力,满足用户的个性化需求;集中战略强调在特定的细分市场,以低成本或差异化赢得竞争优势,要求人力资源具有比竞争对手更强的成本控制能力或差异化能力,满足细分市场目标顾客的需求。根据业务战略的需求制订培训计划,才能使培训工作朝着符合企业发展需要的正确方向前进,培训也才能达到企业所期望的效果。反之,培训计划如果脱离企业业务战略的需求,培训实施的再好,也不可能达到企业所期望的效果,事倍功半甚至是浪费资源、做无用功。培训计划包括培训内容、培训方式、培训师资、培训地点、培训时间等。对于实行成本领先战略的企业来说,培训内容应侧重于员工的成本控制和遵章意识、工艺加工和优化能力、团队协作能力,培训方式以现场和岗位培训为主,培训师资以企业内具有丰富生产经验的优秀员工培养起来的内训师为主兼顾具有先进理论和管理经验的外训师,培训地点主要是在企业内部和工作岗位上,培训时间贯穿于生产全过程。对于实行差异化战略的企业来说,培训内容应侧重于生产营销能力、产品加工能力、对创造性的鉴别能力、基础研究能力,培训方式以送出去为主,培训师资以外训师为主,培训地点主要在企业外部(如高校、科研机构、顾客方),培训时间贯穿生产全过程并与差异化产品的推进相结合。对于实行集中战略的企业来说,在培训内容、方式、师资、地点、时间的选择上,可以根据特定细分市场上的具体战略(成本领先战略或差异化战略)按照实行成本领先战略或差异化战略企业的做法,或综合两者的做法。培训计划制订出来后,应经过一定的检验程序,检验其是否反映并能满足业务战略的需求。如有不足,应在计划实施前或在实施过程中及时改进。结合业务战略的进程实施培训计划 现代社会倡导终身学习,现代企业也应倡导终身学习一一企业在生命周期里对员工进行持续培训以增强企业的竞争实力,在市场经济中谋求生存和发展。企业的生存和发展目标通过业务战略来实现,企业在不同时期不同阶段可能会采取不同的业务战略。不管实行何种业务战略,基于业务战略的培训计划都必须贯穿于战略实施全过程,结合业务战略的进程实施培训计划,使培训始终为战略服务。业务战略的进程包括业务战略拟定阶段、战略实施准备阶段、业务战略实施阶段等几个阶段。不同的阶段,培训工作也各有侧重。业务战略拟定阶段,基于业务战略的培训计划应同步拟定。企业在创建之初或发展过程中,会根据市场形势、企业资源状况和竞争能力拟定相应的业务战略,引领企业各项业务的开展。业务战略要靠企业员工来实施。人力资源状况是企业拟定业务战略时必须考虑的一项重要因素,没有足够的人力资源保障,再好的业务战略也会如同空中楼阁。如果企业对自身的人力资源状况判断和把握不准,冒然实行不切实际的战略,在残酷的竞争环境中会陷企业于极为不利的境地甚至被淘汰。业务战略的拟定过程,实际上也是对人力资源的现有存量和将来增量(主要通过培训来实现)的全面思考过程,基于业务战略的培训计划基本上与业务战略同步拟定。业务战略一旦确定下来,培训计划也已大致确定。没有一个合理的培训计划一一至少包括培训思路和框架,制定出来的业务战略的可靠性和可行性就难以完全保证,这对企业是有危害的。战略实施准备阶段,是培训计划的初步实施阶段。战略实施前除了企业其他各项资源如财务资源、设备资源、技术资源等的准备以外,人力资源的准备是重头之一。现有的人力资源通常情况下并不能完全满足业务战略实施的需要。兵马未动,粮草先行。因此,企业在战略实施准备阶段,即应开始实施培训计划,目的是在战略实施前储备足够的人力资源,包括人力资源的数量和质量一一后者更为重要,蓄势待发,防止业务战略实施伊始就遇到人力资源瓶颈。对于实行成本领先战略的企业来说,在战略实施准备阶段,应制定有利于低成本高效率运营的规章制度和监督体系,通过培训,使全体员工对企业业务战略的内涵以及规章制度对战略实施的重要意义有全面的认识,树立和强化全体员工的成本控制意识、遵章意识和团队意识并转化为员工的自觉行动;提高员工的工艺加工技能,满足企业制造低成本产品所需的工艺加工技能要求。对于实行差异化战略的企业来说,在战略实施准备阶段,通过培训,使员工具备较强 的生产营销能力、产品加工能力、基础研究能力,以满足企业研发、制造、销售不同于竞争对手并具有差异化价值产品的需要,至少能保证制造和销售出已研发并准备投产的差异化产品。对于实行集中战略的企业来说,根据其在特定细分市场上所采取的不同战略(成本领先战略或是差异化战略),通过培训,储备好能满足相应战略需要的起始人力资源。业务战略实施阶段,是培训计划的全面实施和改进阶段。战略实施好比车子上路,实施前储备的人力资源如同车子出发前加的油,可以前进一段路程,但动力和后劲会越来越小。如同车子不及时加油会在行驶一段路程后停下来一样,不及时对员工进行培训,业务战略的实施也会在前进一段路程后停顿下来。在激烈的市场竞争中,不仅战略实施的这一段“路程”日趋缩短,而且在你死我活的争夺中,随时会出现导致战略停顿的新情况出现。因此,企业在业务战略实施阶段,不仅要按照预先制订的培训计划对员工进行有计划的培训,持续满足业务战略按预期实施的需要,而且要根据出现的影响战略实施的新情况及时研究改进培训计划,提出和采取针对性的培训措施,使人力资源状况符合变化了的战略需要。对于实行成本领先战略的企业来说,最大的威胁是竞争对手通过模仿和改进,使其产品成本逼近甚至低于本企业产品的成本,最坏的情况是出现一项新技术导致本企业低成本优势丧失。因此,企业要通过培训,持续提高员工的工艺加工技能以降低成本,同时提高员工改进和优化加工工艺以 降低成本的能力和积极性、主动性、创造性,使企业的产品成本控制能力始终领先于同行。对于实行差异化战略的企业来说,最大的威胁是竞争对手通过模仿,生产出与本企业差异化产品相似、相同甚至更好的产品,使本企业丧失差异化优势。企业经营各项要素中,其他要素都易模仿,唯独人的因素最难模仿。因此,企业要通过培训,不断提高员工的生产营销能力、产品加工能力、基础研究能力和创造能力,持续创新,通过强化企业员工在产品生产和服务方面的独特能力,设置和提高差异化壁垒,防止竞争对手轻易模仿和突破。对于实行集中战略的企业来说,最大的威胁是在选定 的细分市场里,竞争对手的产品成本控制能力逼近或超越自己(对成本领先战略而言),或本企业的差异化产品被竞争对手模仿甚至赶超(对差异化战略而言),从而失去细分市场的竞争优势。因此,企业要通过培训,不断提高员工的工艺加工能力和优化改进工艺以降低成本的能力,保持成本领先优势;或不断提高员工创新能力和生产服务的独特能力,保持差异化优势。利用业务战略的实绩评价培训效果实践是检验真理的唯一标准培训效果好不好,最终要用业务战略的实施业绩和企业的发展业绩来检验和评价如果在员工培训上投入了大量的时间金钱和精力,却对业务战略的实施和企业的发展帮助不大或者甚小,培训投入产出严重不成比例,企业的培训效果也就大打折扣,培训不被企业领导重视甚至反感也就不足为奇了基于业务战略的培训体系,必须服务于业务战略,有助于业务战略实绩的改进,因此业务战略实绩理应成为培训效果评价标准的不二选择。对于实行成本领先战略的企业来说,评价培训效果好坏的标准,就是看企业产品和服务的低成本优势是否明显和可持续,是否由于人力资源的问题而阻碍了战略的实施或影响了战略的实效最大的失败就是花大力气培训,结果员工的工艺纪律、工艺加工能力仍达不到实行成本领先战略所需要的起码标准,更不用说员工在改进和优化工艺以降低成本方面的能力和态度由于培训效果不好,可能最终导致本企业的低成本优势被竞争对手扳平甚至反超,在没有其他更好措施的情况下,宣告成本领先战略失败,企业被逼入险境甚至淘汰出局。对于实行差异化战略的企业来说,评价培训效果好坏的标准,就是看企业产品和服务的差异化优势(独特性)是否明显和可持续,是否由于人力资源的问题而阻碍了战略的实施或影响了战略的实效。最大的失败就是,花大力气培训,结果员工仍无法研发出实行差异化战略所需的差异化产品,或研发出来但生产不出,或生产出来但销售不出,或销售出了但达不到预期效果由于培训效果不好,企业员工生产产品和提供服务的独特能力不强不显著,可能被竞争对手轻易模仿和突破,最终导致差异化战略失败,企业被逼入同质竞争的恶劣环境。对于实行集中战略的企业来说,评价培训效果好坏的标准,就是看企业特定细分市场中的目标顾客是否忠诚于本企业并将本企业作为产品和服务的首选供应商,是否由于人力资源的问题而阻碍了战略的实施或影响战略的实效。最大的失败就是,花大力气培训,结果仍无法在特定细分市场通过成本领先战略或差异化战略吸引目标顾客 或目标顾客大量流失。由于培训效果不好,本企业员工的成本控制能力或和独特生产能力不及特定细分市场上的竞争对手,企业在特定细分市场上的竞争优势可能就此丧失待尽,被迫转战其他细分市场或参与全面市场竞争。

    2020-04-28
  • 别找借口,员工执行力不行,就是管理者不行

    单地说,一个组织中,如果单纯拿员工当工具而不是合作者、伙伴,当然执行力差。美国《财富》披露:75%CE0的失败原因在战略执行,有效策划得到有效执行的战略还不到10%, 72%的 CEO认为执行战略比制定一个好的战略更难。可见很多企业都面临着导执行力差的问题。老板可能会抱怨员工的执行力差,但是你有没有想过个别员工执行力差是能力的问题;公司整体执行力差就是管理的问题!你的企业执行差,问题出在哪?你知道吗?案例一:谁去给猫挂铃铛有一群老鼠开会,研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出,给猫的脖子上挂一个铃铛。这样,猫行走的时候,铃铛就会响,听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗?大家都公认这是一个好主意。可是,由谁去给猫挂铃铛呢?怎样才能挂得上呢?这些问题一提出,老鼠都哑口无言了。点评:科学合理的战略部署是执行的前提!战略如果脱离实际,就根本谈不上执行。案例二、忙碌的农夫有一个农夫一早起来,告诉妻子说要去耕田,当他走到40号田地时,却发现耕耘机没有油了;原本打算立刻要去加油的,突然想到家里的三四只猪还没有喂,于是转回家去;经过仓库时,望见旁边有几条马铃薯,他想起马铃薯可能正在发芽,于是又走到马铃薯田去;路途中经过木材堆,又记起家中需要一些柴火;正当要去取柴的时候,看见了一只生病的鸡躺在地上······这样来来回回跑了几趟,这个农夫从早上一直到太阳落山,油也没加,猪也没喂,田也没耕···显然,最后他什么事也没有做好。点评:做好目标设定、计划和预算是执行的基础。做好时间管理是提升执行效率的保障。案例三、买复印纸的困惑老板叫一员工去买复印纸。员工就去了,买了三张复印纸回来。老板大叫,三张复印纸,“不小怎么够,我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看,又叫,你怎么买了B5的,我要的是A4的。员工过了几天,买了三摞A4的复印纸回来,老板骂道:怎么买了一个星期,才买好?员工回:你又没有说什么时候要。一个买复印纸的小事,员工跑了三趟,老板气了三次。老板会摇头叹道,员工执行力太差了!员工心里会说,老板能力欠缺,连个任务都交待不清楚,只会支使下属白忙活!点评:有效地提高执行力,在一般情况下首先要进行充分地沟通,对完成目标任务取得较为一致的认同。如何解决企业执行力差的问题?清楚了执行力差的原因,解决的办法也就变得明朗了,那就是要做到“目标明确、方法可行、良好沟通、流程合理、激励到位、考核有效”。1)目标明确对于销售业务线来说,目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实,是做预算、定政策、激励考核的基础,是销售管理中最重要的事。2)方法可行岳飞靠发明钩镰枪,教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法,岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行,管理者就应该对其提供具体的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定,而是要结合市场情况充分论证;支持可以是高级员工给下属的业务指导,也可以是专业的内部或外部培训,其中需要注意的是,对于执行层来说,传授工具和方法远比传递思想更重要,励志培训不会带来多少业务增长,解决问题更多是靠方法而非热情;任何一个方法总有不足之处,执行中的反馈有助于使其进一步完善。3)良好的沟通一个具有代表性的意见是:有效地提高执行力,在一般情况下首先要进行充分地沟通,对完成目标任务取得较为一致的认同。否则,上面再好的决策经过中、下层执行的'七折八扣,就会走样。如果执行的方向错了,后果只有一个:你不是在计划怎么成功,而是计划怎么失败。如果说有什么可以让员工更清楚执行的方向,那就是良好的沟通。将决策传递给各个层级的员工,帮助他们理解需要完成的目标,取得他们的支持,这是成功的保证。执行过程中,沟通的作用就更加重要。假设执行者遇到困难,他又不能通过方便、快捷的渠道和主管沟通,只好按照自己的理解和方式去解决问题。俗话说,“失之毫厘,差以千里”。执行者处理问题的方式,也许和主管的想法大相径庭,最后执行走样,就是不可避免的。怎样沟通?怎么沟通才有效呢?最好的办法是一个接一个地提出问题,直至计划完全被执行者所理解、接受。在执行之前,像这样的沟通要持续地进行,将领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中,将上一级领导者的行为规范和信念成为下级领导者所效仿的对象,最终使整个组织都接受这种行为规范和信念。4)流程合理在大多数企业里,流程在形式上没有问题,而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个:外行管内行;责权利不对等。5)激励到位所谓的激励到位有三层意思:力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。激励的描述要简洁易懂,最好能够形象化。现到位就是公司说的话一定要算数,因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。6)考核有效考核有效要做到三点:一是考核要真正发挥导向作用;二是避免人为因素干扰;三是处罚措施要严格执行不能估息。观点:没有执行力就没有竞争力,不解决执行问题,再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。执行力是一门学问,任何一名领导都需要掌握这门学问,也是建立领导威信的必由之路。专家史永翔说:“三分战略,七分执行。”对个人来说,执行力是领导力的一部分,对公司来说,执行力是企业成败的关键。”没有执行力,再好的战略和决策都实现不了。

    2020-04-29
  • 谈人力资源管理中的激励机制

    谈人力资源管理中的激励机制一、激励的作用1) 可以挖掘员工的潜力企业的激励机制就是创设满足员工各种需要的条件,激发其工作动机,使其产生为实现企业目标和自身发展的行为。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现,实行计件工资的员工,其能力只发挥20~30%, 仅仅是保住饭碗而已;而在其受到充分激励时,其能力可发挥至80~90%.其中50%~60%的差距是激励的作用所致。2) 激励可以提高企业的的经济效益例如,日本丰田汽车集团曾经设置合理化建设的办法,仅仅一年时间,员工的建议和创造就为企业直接带来几百亿日元的利润。从中我们可以知道,有效的激励措施有利于吸引到人才,也可以在企业中内创造出尊重知识、尊重人才的内部文化和良好的企业氛围,对人才产生强烈的吸引力,使企业得到有用的人才。而良好的企业文化是一个企业生存和发展的基础,也使吸引人才至关重要的一部分,使企业发展产生良性循环。3) 激励机制可以有效克服“职业倦怠”促使员工保持积极的状态,促进其思维发展、造就强烈的创造欲。研究分析,如果人长期做同样的工作,就会使他们缺乏激情,失去工作的积极性,会产生“职业倦怠”。如果同时处于“职业倦怠”期的在员工数量过多,企业就会呈现一种缺乏活力的氛围,给企业的内部文化环境带来消极的影响,也会对企业的管理带来比较大的影响。因此,企业要用激励机制提高员工的士气,使员工在工作中有良好的精神状态。制定激励措施能够使员工得到尊重,体现员工的自我价值。二、如何建立企业的激励机制1) 深化劳动用工制度改革创造公开、公正、公平竞争环境,扩大员工竞争高薪岗位和自我实现的机会,激励优秀人才脱颖而出。有关激励的理论认为,机会越大对员工的激励作用越强,同时竞争对手越多,越容易对激励对象产生压力,增强其努力程度,实现个人和组织目标。因此,完善选人用人机制,扩大员工成长机会,是企业激励员工和经营者的重要手段。以鞍钢为例,近年来不断完善竞争上岗机制,很多优秀年轻干部脱颖而出,走上领导岗位,实现了青年干部的有效激励。2) 建立合理的薪酬激励机制员工一般会将物质回报视为衡量自身价值的重要标准之一,因此必须要打破大锅饭的体制,要给予员工合理的薪酬,实施全面的薪酬策略,制定与其能力想匹配的薪资标准。可采取定制化的薪酬,提供多样的薪酬计划;采取弹性福利计划,比如带薪休假、弹性工作时间、旅游、保险等方式,以满足不同员工的不同需求。在日本实行分享制的公司中,员工分享额占公司利润的比重一般在42%-70%之间,美国经理人员的报酬结构中,固定工资、年末奖金和股票选择权的比例约是4: 3: 30这些既有利于公司持续发展又有利于促进人才发挥作用的正确分配政策方式,值得我们借鉴。3) 建立客观的绩效评价系统通过提高员工个人绩效,实现组织目标和个人目标。绩效评价标准应具体、目标要有一定难度,通过绩效反馈,强化个人绩效。建立以企业战略为导向,突出关键绩效考核是目前较为行之有效的激励模式,以鞍钢为例,从2008 年起实行战略绩效考核模式,应用平衡计分卡原理,使企业战略落地,员工人人有指标,人人有压力,人人有动力。4) 树立榜样,提高员工努力追求的目标实践证明,榜样的作用在各行各位中起的带动作用是非常大的,树立榜样的作用不仅可以激发企业中员工学习和工作积极性,让员工树立一个可以去追赶和努力的目标,也可以用榜样的优秀行为来提高员工的思想品德,这样,员工就会用榜样的先进事迹来对照自己在工作中存在的不足,从而自觉的在工作中努力,企业也会有一个比较好的文化氛围。5) 激励员工要有针对性和系统性员工在不同的时期会有不同的需求,企业要根据员工不同时期的需求制定激励机制,而不能用单一的、全面化的激励制度,不然的话会造成员工的需要得不到应有的满足,不仅起不到激励效果,反而降低员工对企业的认同感。因此,企业在激励人员不能一概而论。另外,制定的激励制度也要充分考虑其效果,要把员工管理统一在激励这个大系统中,不能把员工管理孤立出来,因为激励贯穿在人力资源管理各个环节之中,必须和单位的其他制度相匹配。6) 为员工定制培训,使其明确职业规划在企业中,管理者不能只注意企业的经济效益和发展,也必要要重视员工自身的发展和规划,因此企业要对员工进行专门的职业规划和自身技能的培训,这样才能增强员工对企业的信任。而企业而言,对员工进行培训不仅可以提升员工的知识和技能,还可以提高企业的效益,有力于市场竞争。在培训过程中,要针对不同员工的特点和长处帮助员工制定其职业规划,为他们未来的发展指明目标,激励他们认真工作,不断向目标努力,这样不仅可以提高员工的积极性,也可以将他们的个体目标与企业战略目标进行整合和统一,增强企业凝聚力和向心力,提高企业的核心竞争力。

    2020-05-04
  • 如何进行激励

    如何进行激励一般人都知道,让驴拉磨的方式有两种:一是蒙上它的眼,牵着它转几圈,然后驴就自己一直转;二是在驴的额头前吊一根胡萝卜,驴为了吃着萝卜就拼命往前走,但始终吃不着,只有在拉完磨之后才能吃到。第一种方式与第二种方式有什么不同?哪一种方式能运用于人身上?为什么? 答案似乎很简单,因为第一种方法是愚弄,对于驴可以用,对于人,是万万不能用的。也许在一开始不知情的情况下,人们会听从,但一旦知道了真相或次数多了,也就发挥不了作用。而第二种方法就类似于激励。因为驴是为了吃着胡萝卜而心甘情愿地转圈圈。显然,这是我们要借鉴的管理方法。我们来分析一下第二种方式,以得出如何进行激励。首先,能不能在驴前面吊一根骨头?不能,因为驴不需要这个。因此,要想让驴拉磨,首先得分析驴到底喜欢吃也就是需要什么?同样,要想激励别人,首先应该找到别人的需要,找到了别人的需要就可以用它来进行外部刺激。其次,不把胡萝卜挂在驴的前面行不行?不行,因为这样做的话,驴就不知道干完活会有胡萝卜吃,干起活来就没有奔头。因此,知道了驴喜欢吃胡萝卜还不行,还让它清楚地知道干完活就能吃到萝卜(把萝卜挂在驴的额头前就是这个目的)。同样,在找到别人的需要之后还应该让他清楚地知道,在完成工作任务之后他的需要就会得到满足,这样,他干起活来就有动力了。第三,在驴拉完磨之后不把胡萝卜给驴吃行不行?不行,因为这样做,下一次再挂胡萝卜对驴就不起激励作用了。同样,激励别人应该实现诺言--在被管理者完成任务之后给予奖励或惩罚(对完成的好的给予奖励,而对于不能完成任务的则要给予必要的惩罚)。总结一下:驴有吃胡萝卜的需要,人抓住了它的这种需要,并让它知道在拉完磨后能这种需要能得到满足,而且在它拉完磨之后满足了驴的这种需要。所以,胡萝卜成为激励驴拉磨的工具。同样的道理,首先要知道并抓住员工的需要,并让他知道在他完成组织所规定的任务后这种需要能得到满足,而且,在他真正完成任务之后真正满足了他的这种需求,那这种需要就成为激励员工完成任务的刺激物了。于是我们可以得出,激励他人的典型步骤就是:找到别人的需要,然后在他完成组织所需要的行为之后满足他的需求。具体分为三步:第一步,分析被管理者的需要。被管理者的需要具有多层次性和多样性,因此,激励制度能否取得成效首先取决于能否找准被管理者的需要。那被管理者的需要到底有哪些呢?我们没必要去套用西方的那些激励 理论。通俗化地,可以将员工的需要归结为:工资、奖金与奖品、认可与受重视、表彰、关心与帮助、休假、授权、喜欢做的工作、晋升、自由、培训、乐趣、沟通等等。实际上,这些需要并不是孤立的,而是相互关联的,因此,要找准被管理者的需要关键在于把他当作一个完完全全的人,而不只是自己的员工或管理对象。一位营销副总,按公司制度规定,年底给业务员小李发放12万元的年终奖。与一般企业 开表彰会或发红包的做法不同,这位副总是这样做的。他把小李叫到了办公室,总结了小李一年来的工作业绩之后,拿出了十万,并告诉他这是公司对他的奖励,希望他继续努力。随后,副总漫不经心地和小李拉起了家常,询问他父母亲的情况并有意激起小李愧对父母的情绪(小李常年在外出差,很少有时间看望、孝敬自己的父母), 就在小李愧意流露之时,副总有拿出1万元现金递到小李手上,“不要难过,这是公司奖励给呢父母的,感谢二老为我们公司培养了你这么好的一位人才。1万块钱不多,但这是公司的心意,你用这点钱好好陪陪老人,一定要让老人开心。”小李感动得眼眶有些湿润了。为了调整小李的情绪,副总又把话题扯到了小李可爱的儿子身上,关心起小李的小家庭来。副总再次有意无意地引起小李愧对老婆孩子的情绪,并在他开始激动的时候取出了另一个装有1万元现金的红包,“这是公司给你爱人和儿子发的奖金,没有她们对你工作的支持和谅解,你是没办法长期在外出差的······”最后,小李是带着眼泪离开副总的办公室的。案例告诉我们,管理者既要关心员工的工作,了解他的工作需求,还要关心员工的生活,关注他的社会、心理需求。事实上,作为一个完整的人,其工作积极性,既受到工作本身的 影响,也会受到工作以外的许多因素的影响,如果管理者只把员工当员工(也就是只关注员工的工作,忽视对工作之外的关心), 那员工大多数情况就只会把工作当差事,而不会付出更多的努力。记住:管理者对待被管理者的态度决定了被管理者对待管理者和工作的态度。第二步,用被管理者的需要激发其动机并引发其产生组织所需要的行为。必须强调的是,激励的最终目的不仅仅是满足被管理者的需要,还要满足管理者的需要,即被管理者按照组织所希望的行为来实现组织的目标。或者说,激励就是通过满足被管理者的需要来满足组织的需要(组织目标的实现)。也就是说,管理者需要的是被管理者有利于实现组织目标或任务的行为,而被管理者需要的是在完成组织目标或任务之后自己的需要能得到满足。所以,要进行有效的激励,仅仅知道被管理者的需要是远远不够的,还必须清楚地知道管理者的需要即组织的需要。有学者将组织所需要的行为归结为:彻底解决 问题的、并能确保组织长期目标实现的行为;承担风险、善用创造力和果断的、并能增强组织创业精神的行为;多动脑筋、简化、沉默而有效率和有质量的、并能改善生产力的行为;忠诚和团队合作并有利于培养团队精神的行为。这是值得借鉴的。在找到被管理者的需要,明确组织的需要之后,管理者就要做到:一是让被管理者看到自己的需要就在不远方。比如,用制度明确、开大会宣布、用谈话等各种方式让被管理者知道他将来能得到什么。二是用同样的方式让被管理者清楚地知道组织的需要(或要求)是什么,而且只有完成了组织规定的任务、满足了组织的要求才能满足自己的需要,但如果不能满足组织的要求,那他个人的需要也将得不到满足。三是采取行动比如培训、 教育 等方式让下属具备满足组织要求的条件,并指导下属按照组织所希望的行为采取行动(这一点许多管理者往往忽视了)。这样,下属就能够产生内驱力并在内驱力的驱使下采取的实现目标的一系列动作行为,以满足组织的需要。第三步,对符合组织需要的行为者满足其需要(奖励)或对不符合组织需要的行为者不满足其需要(惩罚)。下属出现了组织所需要的行为,也就是满足了管理者的需求,但激励过程并没有因此而结束,管理者还必须想方设法去满足下属的需求,即根据下属的行为进行奖励或惩罚。一般来说,人们更易于表现出受到奖励的行为,而抑制受到惩罚的行为,同时也会因为他人行为受到奖励或惩罚而相应地调整自己的行为。因此,管理者必须在被管理者产生行为之后,对符合组织需要的行为者予以奖励,对没有产生符合组织需要的行为者或产生的是不符合组织需要的行为者予以制止或惩罚。奖励就是让被管理者的需要得到满足,其目的就在于让被管理者知道他的行为是组织所需要的。心 理学 认为,大多情况下,人们都会去做那些已经受到奖励或是即将受到奖励的事情。也就是说,被管理者会把管理者实际所奖励的行为看作是管理者所鼓励、所希望的行为而不断地表现出来。所以,要想员工做什么,就应该奖励什么,越奖励,员工的积极性就会越高。而且要做到说奖就奖、不管是谁,只要他的行为是组织所需要的,就必须公开、公正地进行奖励。制止或惩罚就是让被管理者的需要得不到满足,让其需要落空,其目的就在于让下属知道他的行为不是组织所需要的。对于不符合组织所需要的行为,管理者要找出并及时予以制止。至于制止的方式,可以是批评、处罚,也可以是面谈等多种多样。但不管怎样,就是不能不闻不问,因为不闻不问经常被视为是默许,被默许的行为总是会不经意地快速扩散。所以,当管理者面对那些不是自己所需要的行为时必须坚决予以制止。如果不予理会的话,这些行为就会像“瘟疫”一样扩散。而且,该制止就制止,不管是谁,只要他的行为不是组织所需要的,就应该及时、明确、直接地予以制止,同时还要引导他们向组织所需要的行为转变。综上所述,“需要激发动机,动机引发行为”。因此,管理者想让被管理者产生组织所需要的行为,就必须激发被管理者的动机,而要想激发其动机,就必须找到被管理者的需要。当找准了被管理者的需要并让他清楚地知道满足需要的条件时,员工就会为了满足自己的需要而付出努力,从而满足组织的需要,实现组织的目标。这样的一个过程,才是有效的激励。总而言之,激励就是在客观 分析 组织和被管理者的需要的基础上,用被管理者的需要激发其动机并引发其满足组织的需要,然后,当被管理者满足了组织需要的时候利用一切可以利用的 方法 或手段去满足下属的需要,也就是以一种彼此互利的方式奖励他;当下属没有满足组织需要的时候制止他们不应该的行为并引导他们向组织所需要的行为转变。

    2020-05-04
  • 品牌的形象设计及营销策略研究

    品牌的形象设计及营销策略研究一、分析品牌形象设计品牌形象与品牌二者具有紧密的联系,形象是对品牌的表现,它可以反映品牌真正的实力和水平。品牌形象的内容丰富,要涉及的东西有很多,包括对品牌的命名、包装、品牌的广告设计等等方面,都是品牌形象包含在内的。所以,要进行好的品牌形象设计也是不容易的,在很多方面都需要考虑进去。品牌形象属于一种资产,它是特定企业所独有的,可以为企业带来利益,促进企业的发展。品牌形象也具有自身独特的个性,这也是将它区别于其他品牌最重要的一点。评价品牌形象是否良好一度量为指标可分为两个方面:其一是品牌的知名度;其二是品牌的美誉度。但仅仅这两点还是不足够吸引消费者,品牌形象还需要从多方面进行思考,包括品牌的反映度、品牌的注意度、品牌的忠诚度等等,一个良好品牌的形象设计并不是在一朝一夕就可以实现的,它是一个长期发展变化的过程。企业品牌形象的设计方式有以下几点:1) 以质量为主品牌产品质量是企业得以发展的前提,产品的质量往往也是消费者最关注的重点,所以有不少的企业以产品的质量为核心,塑造企业的品牌形象。2) 以服务为主服务是企业品牌实施战略的重点,已经成为企业品牌形象设计的核心,良好的服务意识可以使企业赢得更多的客户,并在业界产生了良好的口碑,进一步提升了企业的品牌形象。3) 以广告为主一个企业在品牌形象塑造时,对广告也是有要求的。广告不是将资金大量投入就可以,而需要巧妙运用广告的宣传方式。企业根据自身条件选择适当的广告宣传,利用人民群众普遍可以接受的方式介绍企业产品,从而达到深化品牌形象的目的。二、品牌形象设计在营销中的问题1) 我国企业品牌营销意识比较薄弱,对品牌形象的理解度不够企业往往在品牌形象这方面的重视度不够高,没有充分发挥品牌形象在企业产品营销过程中的积极作用,而且对品牌形象这一概念的理解不是很深刻,没有将企业的发展延伸到品牌良好的品牌形象,未建立起品牌形象营销策略和具体实施方案。2) 我国企业品牌的个性不强,附加值不够高品牌附加值就是指在企业产品实际存在有形价值中附加的无形价值。我国企业的品牌没有彰显出企业的个性和特点,产品过于单一,无法吸引顾客。而且企业的产品大都只是满足顾客的油性价值,对内在附加的无形价值重视不是很高。3) 我国企业品牌的定位模糊不定,对品牌形象的调整也不是很到位企业品牌定位就是指企业以市场和社会为基础,对特定的品牌形象在文化的取向以及个性差异方面的商业决策性。企业的品牌定位不够清晰,也会迷糊顾客,使顾客对产品产生怀疑,摇摆不定。而且当品牌定位模糊时,企业的调整不够及时,没有进一步考虑到顾客,这样会造成企业利益的下降。4) 对企业内部整体管理力度不够,缺乏有效可靠的管理制度在塑造企业品牌形象时,需要相关工作人员共同的努力才能完成。但是,企业的工作人员缺乏责任意识和职业道德,没有很好地进行工作,企业内部也没有完善可靠的管理制度制约员工的行为。企业内部管理不善,那么顾客也就会对这样企业失去信心。5) 企业品牌的宣传过于单一,缺乏创新精神企业生产产品的宣传方式往往只是通过广告,缺乏创新,广告是企业宣传的普遍做法,没有创意。这样如此的单一的宣传方式即使产品质量再好,也不一定会得到读者青睐。三、品牌形象设计在营销中问题的结局对策1) 增强企业的品牌意识,建立起符合企业的品牌营销理念。树立企业的内部整体的营销理念,将企业向综合性、市场性的方向发展。2) 树立准确的品牌定位,形成企业的品牌个性。开创企业鲜明的个性,充分发挥企业的品牌 形象。将品牌定位有模糊不定到全面准确,使顾客对企业产品一目了然,抓住顾客心理。3) 将企业品牌形象宣传向多样化的方向努力。不要单单通过广告进行宣传,应当寻找多种宣传途径,扩大企业品牌形象的传播范围。四、结语综上所述,一个企业的品牌形象十分重要的,拥有良好的品牌形象可以促进企业的发展,进一步带动中国经济领域的提升,增强综合国力。即使现在还有一些问题有待解决,但相信日后一定会有所发展,这些问题将不再是问题,一定会被人们很好地解决。

    2020-05-10
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