魏广创

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  • 品牌十段

          品牌的形成,是长期繁复的巨大工程,每上一个阶梯都要经过企业多方面的努力,一环扣一环。      品牌是建立在消费者心目中的,是产品与消费者之间的一种关系和纽带,成功的品牌能抓住消费者的心,使企业成为市场竞争中的佼佼者,现阶段,市场从社会营销发展进入到品牌营销时代,品牌资源已成为商战中最重要的无形资产,对于企业的发展至关重要。           一谈起品牌,人们都会不约而同地谈起品牌的“知名度、美誉度、忠诚度”。实际上,品牌的表现不只是这三个度,我们进一步细化、量化品牌的“度”,可将品牌的缔造分成10个阶梯不同的阶段。众所周知,品牌的形成非一朝一夕所能完成,品牌的打造犹如攀升阶梯一般,经过一步步地累积、不断地提高段位,最后登上成功的颠峰。  

    2020-02-13
  • ​如何加强员工关系管理

    如何加强员工关系管理员工关系管理,正被越来越多的企业所关注,越来越多的企业更加注重和谐。企业应该怎么做呢?从短期看,企业应该完善机制,建立健全维持良好员工关系的手段。建立有效的信息渠道及时准确的信息是企业决策的基础,很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低,不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道,这种渠道表现在两个方面:一是正式的报表系统,企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控,报表系统要做到财务指标和非财务指标并重,过程指标和结果指标并举;二是非正式渠道,大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”, 特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态,可以和他们进行定期的沟通。员工参与管理无论是国有企业还是民营企业,无论是大企业还是小企业,无论是上市公司还是非上市公司,都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障,要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达,比如监事会、决策委员会中员工代表的确保;其次,优化和员工个体利益切实相关的流程和制度,从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程,同时也是员工理解接受管理方案的过程,参与不是员工一切说了算,不是员工的盲目抵制,是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。优化人力资源管理机制传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度,它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现,这些具体制度反映了企业的人才观,即对于人才,企业支持什么,反对什么。首先,我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的,而不是含混不清并且自相矛盾的;其次,人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去,这就是把企业人格化,这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。慎重处理裁员时的员工关系管理当金融危机来临的时候,裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而,在企业发展好的时候提倡要同舟共济,一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推,这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行,但一定要慎重使用,因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面,经常强调一个组织就是一个家,大家都是兄弟姐妹,不能让一个人落下,这才有人情味。正确的做法是什么呢?把人员冗余和企业发展相结合,变废为宝,这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系,特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设,把人员冗余和培训结合,促进人力资源的转型;如果一定要裁员,要把它和绩效考核结合,确保裁员的公平合理性,其中关键是绩效考核的公平合理性。建立员工援助计划在员工最需要帮助的时候,企业伸出援手,会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中,要坚持以下几点:一是建立援助基金,援助基金不仅来自于企业的利润,更需要来自于每一个员工的捐献,即使额度很小,也能体现员工之间的关爱;二是明确援助计划的组织保障,这样的组织通常是工会或者人力资源部,这样的援助是企业职责的一部分;三是确立援助标准,什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助;四是确保援助计划实施过程的公开透明,让更多员工了解企业对员工的关爱,保证援助计划实施过程的公平合理,真正起到凝聚员工激励员工的目的。从长期看,企业应完善企业文化,形成上下共同的愿景和梦想加强企业家自身的修炼中国许多企业家的“家龄”不过区区十几年乃至于更短,属于在“野蛮”环境下成长起来的一批人,他们有许多优异的品质如勤奋、敏锐等,但也有致命弱点,常见的有机会主义、过度的市场导向、严重的成功路径依赖。真的企业家是一个领袖,具有领袖的风采和极强的人格魅力,善于搭建团队并领导这个团队去管理企业,他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲亲力亲为。从企业主成长为企业家,需要他们加强自身的修炼,首先是培养自身的企业家精神,有梦想才有未来,做企业不仅是为了赚钱,其次应开放胸怀,让心灵走出去,到各类专家群体中,到企业家群体中去,到竞争对手中去。完善对员工的人性假设人性假设已经具备了成熟的理论体系,即X理论与Y 理论。X理论认为员工天生懒惰、工作是为了生活,回避责任、没有抱负等;Y理论认为员工天生勤奋,能够自我约束,勇于承担责任,具有创造能力,有高层次的需求。所有的企业家在管理过程中,有意无意地都有自身的人性假设,在这样的假设下,他们可能会是“严厉的”、“强硬的”、会强调强迫、威胁、严密监视,严加控制,也可能是把重点放在创造机会,发掘潜力,消除障碍,鼓励成长,提供指导的过程等方面。人是复杂的、多面的,不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式,通常高层次人才内在驱动会更强一些,他们更希望得到尊重和授权。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度确定对不同员工的管理方式。强化企业文化建设用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。企业文化建设必须基于三位一体的基本方向,对既有文化的继承,如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势,构建有自身特色的企业文化;适应企业未来发展,如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分,加以剔除;以市场为导向,如何适应未来竞争的要求,确立市场导向的企业文化。企业文化建设的结果要实现“三化”: 一是权力智慧化,将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司价值观和政策,使之明确化、系统化地传递给管理层,由管理层将其规范化,这是一个“权力智慧化” 的过程。二是理念政策化,阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序,建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约,这是一个“理念政策化”的过程。即在处理各种问题时,处理内外关系时,应遵循什么规则。三是行为规范化,指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设,推动管理提升,这是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。

    2020-04-29
  • 管理的核心是管人

    管理的核心是管人在团队管理中,要想成为超越的管理者,要想使员工追随你,不是因为他们不得不听你的,那么你必须掌握投资于人并鼓舞他们的能力。管理的核心在于如何把人管好。为了实现管理者能力的突破,必须建立一个富有生产力的团队;你还必须帮助员工提升自我技能,进而使他们成长为新一代管理者。一、优秀的管理是战斗力开始管理者所在部门的工作绩效良好,有时甚至会超出一般水平,但很少能达到优秀。管理者每周工作五六十个小时,甚至更多,却始终感到力不从心。还有些管理者抱怨下属不够积极,不主动承担任务,对问题缺乏预见性,只是在被动地做出反应。下属对某项工作采取积极的态度,多半因为这符合他们的个人兴趣,而与部门的需要无关。因此,当管理者想让他们去承担别人的工作时,他们根本不听从指挥。 员工不愿意为整个部门的利益承担责任。他们只看重自己的小圈子,很少能从更大的范围或是整个部门的角度去考虑问题。这样的团队是不是让你觉得疲于奔命,感到无精打采?为什么你所带的团队会这样呢?其实,不是你不努力,也不是你的下属能力不行,而是你的管理出了问题。二、营造高效的管理机制据说,第二次世界大战时,德国军队将士兵分成四类:聪明又懒惰的可做军官,聪明又勤快的可任参谋;愚蠢又懒惰的可当士兵,愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。虽然这个说法有失偏颇,却道出一个高效团队的管理思路和用人原则。而一个团队中有可能存在这四种人,由于团队是由人组成的,所以带好一个团队必须研究和解决的问题是:如何把团队中的每一个人的潜能激发和培养起来,从而把员工变成对企业有价值的“人才”。北宋名臣司马光的“大匠无弃材、尺寸各有施”与清嘉靖名将杨玉春的“用人所长,天下无不用之人;用人所短,天下无可用之人。”杨遇春用聋子当侍卫;用哑巴当情报员;用瘸子当炮兵。这有异曲同工之妙,它给带团队的管理者如何用人提供了思路,也就是因材施教、用人所长。事实上,高效的管理机制也就是人尽其用。所以管理者最重要的职责是培养团队所需要人才,就如国学大师翟鸿燊所说的:“领导就是管理者和导师,管理者的价值在于把追随者培养成管理者。”那么怎样培养人才,打造高效团队? 要打造一个高效的团队,就遵循以下几个高效管理的原则。1)注重成果管理重在追求或取得成果。检验管理是否有效的一个原则是:是否达到了目标,是否完成了任务。当然,这个原则并不是在所有情况下都适用,管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上,而不是一刀切。管理要不断创新才更有效。根据团队发展特点,不断寻求适团队的管理方式,把管理细化,通过有效的管理集中全员工的聪明才智,调动一切可以调动的积极因素和力量,这是企业发展壮大的源泉。2)利用优点它指的是利用现有的优点,而不是那些需要重新建立和开发的优点。但在实际工作中,不少管理者总是致力于与此相反的方面,也就是开发新的优点,而不是发挥现有的优点。如果这样,即使管理方法很有技巧,看上去也很科学,但造成的管理失误却是无法弥补的。3)专注要点专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”, 事实上这是一种冒险的行为。如果真的有什么“秘方”, 那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性,是效率高的典型表现。4)相互信任如何在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢?有的管理者一板一眼地按照教科书上说的去做,效果却不尽人意。其实,只要管理者能够赢得周围其他人的信任,那么你所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。5) 正面思维正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。 其实发现和抓住机会要比解决问题更重要,但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难,并不加以回避,而是先去寻找可能的办法和机会。6)把握整体管理者之所以成为管理者,是因为他们能眼观全局,着眼于整体,把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务,不应从自己的职位出发,而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。总之,高效管理是企业追求的目标。企业通过分层管理,把管理融入日常工作之中,对企业实施全方位管理。高效的管理,能达到一呼百应、令行禁止的效果,使企业成为一个坚强有力的整体。三、让合适的人做合适的事让合适的人做合适的事,说起来简单,做起来并不是一件容易的事情。首先,管理者要对每一个职位的工作内容有所了解,这样才能够知道需要什么样的人才加入。其次,管理者还需要对每一个成员的能力有所了解。既要知道他们的优势所在,又要了解他们的劣势缺陷。只有这样,才能把他们安排到合适的职位,充分发挥他们的优势,避免他们的劣势。有的管理者在选择成员的时候,惟一的标准就是能力,认为只要能力高,就能给团队带来战斗力。殊不知,如果能力不能和职位匹配,即使是天才,也难以发挥他原有的战斗力。马云曾经回顾说,阿里巴巴在发展过程中犯过许多错误,其中就有请来“能人”, 却无法给他们安排合适职位的错误。一些来自世界500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴,结果却因为“水土不服”, 无法给阿里巴巴带来预期的效果。马云为此感慨道:“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上,最终还是飞不起来一样,我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高,但是不合适。”团队工作是个协作的过程,不同的职位,会有不同的能力要求。一味地追求高能力人才,结果却给他们提供了无法发挥其最佳能力的职位,对团队是资源的浪费,对个人则是生命的浪费。一些企业为了证明自己公司的实力,不管需要不需要,大量从社会招聘高学历的研究生、博士生。结果当这些人到了公司后,却并没有合适的工作可干。要么相关的职位已被别人占满,要么公司根本不需要这么高学历的人才。结果这些高学历的人才进入公司后立即被“束之高阁”, 虽然拿着高工资,却没有可以施展自己才华的舞台。虽然说公司花钱买到了“面子”, 但这个面子是难以持久的。因为每个人都要考虑自己的职业生涯发展,如果没有施展能力的舞台,那么越是有能力的人越会选择跳槽一一他们不怕赚不到钱,他们害怕体现不出自己的价值。有很多成功的企业家,他们既没有技术背景,也没有营销背景,但他们却可以缔造出一个伟大的企业,原因就在于他们懂得如何打造团队,如何让合适的人作合适的事。美国第一代钢铁大王安德鲁卡耐基之所以成功,除了他有可贵的创造精神外,还有一点非常关键,就是他善于识人和用人。卡耐基说过:“我不懂得钢铁,但我懂得制造钢铁的人的特性和思想,我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”卡耐基进一步解释人才的重要性:“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去,但只要保留我的技术人员和组织人员,4年之后,我将仍然是“钢铁大王”。”之所以如此自信,就是因为卡耐基能有效地发挥人才的价值,让合适的人做合适的事。卡耐基虽被称为“钢铁大王”, 但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉,他的成功完全是因为他卓越的认人用人才能一一总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如世界上出色的炼钢工程专家之一比利琼斯,就终日在位于匹兹堡的卡耐基钢铁公司埋头苦干。企业所需的人才有时就像企业生产产品所需的材料一样,必须十分合适,如果所选人才不合适,还是无法满足企业的需要。企业运用人才主要是合适,小材大用,大材小用,都不是理想的用人准则,惟有适才专用,才能使人的才能发挥到极致。如果团队成员的能力达不到他所在的职位要求,是不是就要把他“开除队伍”? 一般来说,另换新人是最简单的方式,但也是最不可取的方式。因为人是团队领导选择的,并且在选择的时候已经对此人的能力进行了考察,如果进了团队之后再去评价此人的能力不行,那么真正的问题不是出在成员的身上,而是团队领导在择人经验上不够成熟。再者,另换新人的方式,不但会浪费时间,耽误团队工作的进程,还会打击其他团队成员的工作情绪,使他们认为自己就是团队的一个工具,用得着的时候对他们好言相加,用不着了就一脚把他们踢开。这种情绪一旦在团队里面蔓延,危害性可想而知。当所有的团队成员对团队没有“家”的认同感的时候,团队的战斗力也就不存在了。解决这个问题,不妨采用“适才适所主义”的方法。具体来说就是不要开除他们,而是采取团队内部职位调换的方式,通过合理调换,尽量使每个成员都能做好他所在职位的工作。这样做的好处,一是节约了重新换人的时间和成本,二是让大家对团队产生认同感,让他们意识到自己是这个团队的一员,不会被轻易抛弃。如此一来,大家的工作积极性就会大大提高,团队战斗力也就会变得更强。孙子兵法有言:“故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。”意思是说,优秀的将帅善于捕捉时机,选择合适的人才,形成有利的形势。这是值得团队领导学习的地方。

    2020-04-29
  • ​中层主管的新型管理方式

    中层主管的新型管理方式一、什么第是新型管理方式:1、管理者溯源2、管理是什么您管理的对象人力物力财力情报时间客户您使用的方法方法您的目标目标有效的含意有效3、管理与领导4、管理与改变5、中层主管的角色及任务您的任务如下辅助业务管理业务实施业务您要满足的对象如下:经营者实施业务客户(后手)自我6、经营者的管理工作实况可分为四种: A、环境的适应B、工作的管理C、人的管理D、发挥领导力结论:经营意识革新意识客户导向意识问题意识效力、效能意识科学意识人性尊重的意识

    2020-04-30
  • 五大工具造就高效经理

    五大工具造就高效经理现代化的经理应该是职业化、高效能的经理。必须具备良好的习惯,无论是生活还是工作,都要时刻注意自己的习惯。要想获得管理的高效率,经理必须熟知并熟练运用以下几个工具。工具A: 招聘面试的 STAR 原则招聘面试是经理工作的一项重要内容,每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧,以招聘到合适的人充实到工作团队中,使合适的人在合适的岗位上,创造岗位员工的高绩效。所谓 STAR 原则,即 Situation (背景)、Task (任务)、Action (行动)和 Result (结果)四个英文单词的首字母组合、在对应聘人员进行面试的时候,你不妨试试STAR 原则。STAR 原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序,任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时,首先了解应聘人员以前的工作背景,尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况,即所谓的背景调查 (Situation) , 然后着重了解该员工具体的工作任务(Task) 都是哪些,每一项工作任务都是怎么做的,都采取了哪些行动(Action) , 所采取行动的结果如何(Result) 。通过这样四个步骤,你基本可以控制整个面试的过程,通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断,招聘到更为合适的人才。SATR 原则是经理招聘面试的一个很好的工具,里面蕴涵着大量的细节性的技巧,经理应该在招聘工作不断摸索,提高运用能力。工具B: 职责清晰的 6W1H原则职责清晰是管理工作的基本准则,任何的管理都是从管理职位开始的,其基本的要求就是职责清晰,权责明确。但是,在实际管理中,职责不清,权责不明的现象还大量存在。作为一个高效的经理,必须对这个问题做出更为深入的思考,有效地加以解决,使员工都明确自己的职责所在,在其位谋其政,学会自我负责,自我管理,使经理从繁忙的事务性工作解脱出来。要想使员工的职位说明书更加准确,职责更加清晰,经理就必须再一次复习一下 6W1H这个致关重要的原则。所谓 6W1H, 即是:1. Who- 工作的责任者是谁?2. For whom-工作的服务和汇报对象是谁?3. Why-一为什么要做该项工作?4. What一工作是什么?5. Where-工作的地点在哪里?6. When-工作的时间期限?7. How- 完成工作所使用的方法和程序?只有对上述问题逐一做出了回答,员工才能对工作更加清楚,才更愿意负责,更敢于负责,在工作中不断得到锻炼和提高。进而,你也才能抽出更多的时间对规划与发展的问题做出更多的思考,占据工作的主动,使未来的工作更有前瞻性。工具 C: 目标管理的 SMART 原则目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段,实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作,更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟,没有目标你是无法考核员工的。制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,经理必须学习并掌握 SMART 原则。所谓 SMART 原则,即是:1. 目标必须是具体的( Specific); 2. 目标必须是可以衡量的(Measurable); 3. 目标必须是可以达到的(Attainable); 4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);5. 目标必须具有明确的截止期限(Time-based);无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。制定的过程也是你能力不断增长的过程,经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。工具D: 有效管理的 PDCA 原则这是产品质量控制的一个原则,但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程,它同样可以有效控制工作质量和管理质量。所谓 PDCA 即是计划(Plan) 、实施(Do) 、检查(Check )、调整(Adjustment) 的首字母组合。无论哪一项工作都离不开 PDCA 的循环,每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对经理来说,这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用 PDCA 可以使你的管理向良性循环的方向发展,通过实施并熟练运用,经理一定能在工作中不断提高效率,更加有效地驾御工作,获得更大的成功。工具E: 经理职业化的 MKASH 原则现代化的管理要求经理必须职业化,人们不会仅仅因为一纸委任书而信任你,而是更愿意因你的职业化水平而维护你的权威,接受你的领导。惟有使自己的表现不断职业化你才能不断提高管理效率,创建优秀的管理团队,创造管理高绩效的团队文化。现代化的经理必须是职业化、高效能的经理。所谓 MKASH 原则,即是:1. 动机(Motivation) : 动机就像一部汽车车轮的轴心,处于核心的地位,动机的大小和强弱决定了车轮的运转速度和运行状况。积极心态影响下的动机会加速车轮的运转,从而加速经理的成功;反之,消极心态影响下的动机则不但对经理的成长不利,反而可能起到很大的破坏作用。所以你必须正确认识积极动机对成功的激励性作用,不断调整自己的心态,以积极的动机面对工作和挑战,不断激励与超越自我,在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景。2. 知识(Knowledge) : 知识经济时代的经理首先必须具备从事那份工作的专业知识,而且应该比下属员工更为专业,职业化必须以专业化为基础和背景。做任何一项工作,首先要具备的就是应对那份工作的专业知识,要做的好还得具备与其相关的其他知识,以形成完整的知识体系,支持工作的开展和拓展。惟有不断获取专业化的知识,经理才能做到职业化,才能在激烈的竞争中得到不断得到认可,获得更多的发展机会更大发展空间。3. 技能(Ski11) : 技能是经理赖以开展工作必要手段。只有知识,没有技能,也是寸步难行。试想,一个经理如果不具备沟通的技能,怎么与人沟通,怎么开展工作,没有人际交往技能,怎么与同事合作,怎么和下属建立和谐的人际关系?技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度,高度重视,不断将知识转化为技能,转化为能力。4. 行动(Action):具备了良好的动机,专业化的知识,熟练的技能水平是不是就可以了呢?显然还不够。高效能的经理还必须具备快速行动的能力,具备强劲的执行力。有的人方方面面都比较优秀,知识水平很高,能力很强,可就是做不出出色的工作业绩,原因就出在行动能力的欠缺上。汤姆彼得斯说,“ 快速制定计划并采取行动应该成为一种修养" .要想成为一个职业化的人才,就必须改掉犹豫不觉,瞻前顾后,拖拖拉拉的办事作风,在自己认准的事情上认认真真地采取行动,用行动来证明一切,不断提高自己的执行力。5. 习惯(Habit) : 习惯决定命运,这句话一点都不夸张。良好的习惯给人好的印象和感觉,能在很大程度上帮助你成功。职业化的人才必须具备良好的习惯,无论是生活还是工作,都要时刻注意自己的习惯,改掉曾经的不好的习惯,养成职业化的行为习惯,使你的一举一动都体现出你职业的风采。

    2020-04-30
  • 共赢领导力

    共赢领导力美国管理专家霍根曾经做过一项调查,他说:“无论是在哪里,无论是在什么时候进行调查,无论你针对的是什么样的行业,60%~75%的员工会认为在他们工作中,最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出:在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%~75%; 德国人在过去的10年中,大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。以上是国外的调查结果,那么在国内,也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查,发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是:基层管理者不愿意履行他们的权威,他们不愿意面对问题和冲突,缺乏自信,这个比例占到了20%;管理者欺压下属,让下属没有喘息的机会。从这些调查中,可以得出一个结论:下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。从企业寿命看领导功过只有糟糕的将军,没有糟糕的士兵-拿破仑。一、企业的平均寿命只有12. 5岁企业是一个生命体,像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢?对于世界500强这些世界上最优秀的企业来说,其寿命大约是40年。但这仅仅是一些优秀的企业,如果把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起,它们的平均寿命大约也只有12. 5岁。那么国内企业的寿命大概有多长呢?据统计,结果是8年的时间。这个8年其实还是要打折扣的,为什么?因为国内企业一直是在计划经济的体制下运行的,国外很多企业还没有进入到中国来,还没有形成竞争。在加入WT0以后,中国的市场开放以后,各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外来竞争和压力的情形之下,国内的企业寿命是8年的时间,那么未来情况又会如何呢? 对于IT行业,企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示:中关村电子一条街中,企业的寿命只有2年零10个月,仅仅1年的时间就有30家企业倒闭,50家企业再注册。二、企业运行的第十年是关键年从这些数字来看,无论是国际还是国内,大部分的企业都是倒闭于10岁这个门槛之上。如果把企业的寿命按40年作为一个寿终正寝的年龄来看,企业从它的形成到灭亡,40年为一个阶段,或者为一个生命的周期。那么企业在第10年这个门槛上倒闭,就相当于在青少年时期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄,如果没有什么天灾人祸,一个孩子在青少年时期就死掉了,那么这位家长是合格的吗?显然不是。如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄,即40岁~50岁,而是在10岁这个门槛上就跃不过去了,就天折了,也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该对于企业过早地夭折负责任。这么多的企业在10年左右的时间都关闭了,那么对于调查结果中显示的60%~75%的不满意,也就不足为怪了。所以从某种意义上说,这些调查的结论是正确的。领导者,你欠缺什么为什么大量的企业会在10年左右这个门槛中倒闭呢?企业的发展靠的是两种作用力:即推力和拉力。1、企业发展的两种作用力推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的如何,是否建立了一种系统和标准,这部分的作用力占到了80%左右。即企业要想快速发展,就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后,重复发生的事情就必须靠制度来规范。如果做到了这一点,那么企业就有可能跃过第十年这个门槛。企业的发展靠什么拉动呢?靠领导者的领导风格,领导者的个人魅力,领导者的权力威信,这部分的作用力占到了20%.好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作,这是由领导者自身的引力而决定的,这就是一种拉力,这种拉力来源于个人自身的修养。2、中层领导者应具备的12项技能从领导者自身来看,中层和基层领导者不敢面对冲突,不敢面对问题去进行解决。沟通的结果是什么呢?为什么不敢面对呢?是因为缺乏自信,是因为缺乏领导者所必须具备的技能。一名中层的领导者最起码要具备12项技能。中层领导者应具备12项技能:决策管理时间观念授权的技巧沟通的技巧目标管理绩效评估激励的技巧应变能力驾驭能力会议管理对个体的领导对团队的领导决策管理企业管理的重点在于经营,经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中,存在大量需要决策的问题,决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向前进,取得好的经济效益;决策的失误会给企业带来巨大的损失,甚至导致破产。时间观念有效地利用时间,可以提高工作效率。怎样把最有效的时间,放在最能够创造领导绩效的关键性的目标和任务上,这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。授权的技巧领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作,那么应该如何去授权呢?确定一个有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度,是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量。由于各级管理人员的经验、知识、能力有限,因此在进行职权划分时,必须根据不同岗位的性质,确定管理幅度,以保证管理工作的有效进行。沟通的技巧无论跟上级、同事、下属相处,还是跟客户、供应商相处,都需要灵活的沟通的方式。可以说沟通在很大程度上影响了人际关系,影响到领导的绩效,所以掌握沟通的技巧是非常重要的。图1-1 沟通过程目标管理公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企业所谓的目标管理其实是在做指标管理,因为他们只关注销售和利润,而忽略人员管理,忽略企业的文化等等,这不是真正意义上的目标管理方式。绩效评估绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程,以形成客观公正的人事决策。员工的工作任务完成了,领导要给他什么样的认可呢?工作任务没有完成,领导应该给他什么样的惩罚呢?这就是绩效评估的方式。激励的技巧领导者激励,主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工的表率,如果领导者具有较强的能力,能给企业带来较好的经济效益,有助于员工的价值实现,会对员工产生巨大的激励作用。图1-2 激励过程应变能力面对复杂多变的经营环境,作为企业领导必须能审时度势,随机应变。对于组织结构的变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如,果断地做出合乎实际的决策。驾驭能力组织和协调是驾驭能力的重要环节,为了有效地完成企业的目标,要善于观察判断,调动所有员工的积极性,以保证企业高效地运行。会议管理作为领导者差不多有30%~50%的时间是在开会,对于怎样开会,并不是所有的领导者都清楚。常常是会而不议,议而不决,决而不行,行而未果。其实开会也有技巧,有必经的过程和阶段,领导者必须要懂得会前怎么准备,会中怎么去执行,会后怎么去追踪,这是一项技术性很强的工作。对个体的领导企业的员工以企业为其主要的生存空间,作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困难,同时要尊重知识、尊重人才,注重对人才的培养和使用,以便更好地实现对员工个体的领导。对团队的领导团队的成员要学会互相信任,要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助合作能力,注重团队中人际关系的开发,才能更好地实现对团队的领导。正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技能,所以缺乏工作的责任和自信。要真正培养一名合格的中层领导者,需要用10年的时间,十年磨一剑。这10年并不是一个漫长的等待,而是一个逐步培训的过程。在麦当劳,基本上每一个层级的领导者,都有自己相应的课程:有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程,直到大学的课程,每一名管理者、领导者,每一年都需要至少有20个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训,使这些中层的领导者可以不断地成长。从这个意义上说,合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很多的企业在培养或者提升一名员工的时候,只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上来,提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢?是否符合这个岗位的任职资格呢?这就不得而知了。那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位,可以想象领导的绩效会有多高?3、好领导者应该具备的技能在组织中的每一个人,不管他的地位和职位如何,都需要一些关键性的执行能力来保证完成企业的任务,高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以分成3个层面:技术技能、思维能力(也称概念的技能)、人际关系能力。好的领导者应具备的技能技术技能思维能力人际关系能力技术技能技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力。可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能,对于中层、高层领导者,随着职位的提升要求相对应越来越少;对于基层领导者,这种技术技能要求则要更高一些。思维能力思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力,也可以说是一种宏观大局,或者说掌握大局中的各个部门,能够看到它们有机的联系。对于高层领导者来说,这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力,可以说领导的层级越高,这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维能力。人际关系能力所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处,或者说借助于别人去完成工作的一种能力,它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面,很多时候领导艺术的高和低,其实跟做人有关系,跟影响下属的水平有关系,跟自己所表现出来一些特征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活性等等,这些因素都影响了人际关系的发展。执着指的是对于工作标准的执着,也就是当制度定下来,游戏规则定下来以后,就要执行这个标准,不能打折扣;执着是对于标准的坚持,越是高层领导者在这方面越要注意,因为你的一言一行都关系到这个制度的破和立,制度定好了,你不执行,你打破它,别人也可以打破。所以,执着一定是关乎到企业工作标准的,一定是关乎到企业的制度和规章方面的。那么所谓的灵活是什么呢?领导者的灵活性要体现在对于不同的人,要采取不同的领导,有的人不愿意做,但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的,领导者怎么可能用一种方法来管理所有的员工,事实上是做不到的。从这个意义上来说,领导者要有相当程度的弹性,这种弹性就是对于不同的人,用不同的方式。所以必须要用弹性的方式,这就是灵活。领导角色的变迁领导是一个影响的过程,影响谁?自然是下属,作为领导者其实就是跟下属的人员进行有效的结合,来实现组织和个人的一个目标。也就是说,领导是一个通过影响他人或者群体,来实现目标的这样一种能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破。1、在讨论领导过程中,不再为领导而谈领导有很多关于领导这方面的著作,在谈论的过程中,只是讨论领导者要具备什么能力。事实上领导者个人做得再好,如果不跟下属结合,如果不跟周围的环境结合,肯定是一句空话。所以第一个突破点就是,把环境的因素加入到领导的过程中去,这是一个重要的突破°这种环境对领导者的绩效有很大的影响。例如,在外企中做得很出色的人员,到了国有企业,到了民营企业,他不见得能够成功,为什么?他的管理对象变了,他所处的环境变了。2、领导者与管理者是两个不同的概念领导者和管理者究竟有什么样的不同呢? 领导和管理,在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一种消极的态度来做工作,但是基本上管理者可能是循规蹈矩,就是按照企业某种要求来做事情,而不会越雷池半步;但是领导者就不一样了,他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。管理者更多的强调一种程序化和稳定性,所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成,这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样,他强调一种适当的冒险,而这种冒险可能会带来更高的回报。管理者与领导者的区别具体的来说,管理者和领导者有以下区别:表1-1 管理者与领导者的区别例如,领导者就相当于把握着梯子,要确定靠到哪一面墙才是对的,他关注的是一种方向;而管理者则是如何顺着这个梯子,最快地爬到顶端,也就是达成企业的目标。所以这两者存在着本质的一些区别,今天更强调领导者这个角色和概念,而传统的管理者的角色、责任、习惯和行动,都已经受到一些挑战。新型领导角色的变迁如何让自己成为一名领导者,而不仅仅是一名管理者呢?这需要管理者在角色方面进行适当的转变和调整。这种转变包含三个层面:1、从策略者到“远景”者什么是策略?什么是远景?从策略这个层面中已经看到,相当多的经理人已经把自己的工作放在如何去构造企业的体系,按什么样的方式来实现企业的目标,所以他们强调的是战略战术。但是今天更强调的是一种远景,它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确定性,如果你试图通过策略来吸引一些追随者,往往不一定能够达成目标。人们对于领导者如何做事情并不感兴趣,但是如果领导者给下属展现的是一种远景,是一个宏伟蓝图,此时,人们愿意跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景,应该具有什么样的条件呢?理想性一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望,具有很好的激励性。它能够创造出一种骄傲、自尊、活力和成就感。可衡量性一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。统一性远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。吸引性一个令人心动的远景目标,能够引起广泛的关注。为了便于记忆,企业远景都可以用简洁的文字来表述。例如,索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦,并且运用对公众最有益的技术;沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西;还有我们所熟悉的迪斯尼乐园,他们的远景就是六个字:带给人们欢笑。2、从指挥者到说书者为什么要变成一个说书者呢?其实这个角色的调整跟第一条有关系,一名策略性的领导者都是在布置任务,都是在下达命令。不管是买进卖出,不管是增产减产,不管是投资融资还是在人员增减方面,基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不一样,他其实是以一种鼓舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导者,会用沟通的方式来代替命令。极力倡导领导者应该成为一名说书者,当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会通过故事来触动人心,来鼓舞员工的士气,甚至让下属怀抱远景,但是反过来如果你这个故事讲得没有什么趣味性,你也就很难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事,就是关乎你自身的一些问题,包括你个人的一些问题,包括你所在的组织中的一些问题,包括你自己的经历,即从本质的问题开始。例如,你是谁,今天企业处于什么现状,未来企业要达成什么样的目标等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观,它是一种真实的再现和对未来远景的一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意,那就是要做到言行一致。3、从系统的构建者到变革者这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念,是大家都已经熟悉的事情,那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢?要做那些别人未知领域的事情,这就要求领导者变革。从这个意义上说,领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一个既创造又破坏的角色,破坏的目的是为了创造得更好。传统的金字塔一直以来,传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行细分,组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢?当然是总经理一一高层领导者。那么谁处于这个金字塔的底部呢?就是一线的生产、销售、服务人员。如果这个金字塔是这样的,领导者高高在上,真正接触顾客的是基层的员工,员工就会把目光集中在金字塔顶部的人,而背对着顾客。这样,所有的注意力,所有的精力都集中到金字塔的顶层,各种信息也都会反馈上去,反馈上去以后等到领导者的批示下来,再来执行。这个过程是漫长的,而顾客需要的是快速响应,但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈到金字塔的顶端,企业究竟是关心谁呢?是100%的顾客满意,还是100%的老板满意?从这个意义上来说,应该把传统的金字塔倒置。倒置的金字塔谁处在倒置金字塔的顶部呢?是一线的员工,他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的底部?是领导者,领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者,必须真正站在一个服务的角度来看待员工们如何在前线作战,看他们需要什么,缺资源给资源,缺人员给人员。金字塔倒置过来以后,人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心,今天以顾客为中心;过去员工是围绕着领导去转,今天领导者要跟随员工进行运转。所以说完全倒置的金字塔,是对今天的领导角色的一个挑战。理想领导者的特质领导的6P特质权力等于你可能的影响力领导者的绩效来源领导的6P特质究竟领导者具有什么样的特质,才能成为一名合格的领导者呢?一名合格的领导者至少要具备六个方面的基本特质,这六个方面的英文单词都是以P开头,所以也叫领导的6P特质。1、领导远见(Purpose)领导者必须对未来有明确的发展方向,领导者应该向下属展示自己的梦想,并鼓励大家按梦想去前进。一旦下属需要,领导者随时就在身边,就像比德·杜扎克所说:“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同,那就是优秀的经营管理,能够取得长期和短期的平衡。”也就是说,在制定领导远见的时候,同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。2、热情(P a s s i o n)领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱,例如联想集团的领导曾经说过,高层领导者必须要有事业心,中层的领导者必须要有上进心,基层的领导者必须要有责任心。不同层级的人都有这种工作的热情,都愿意努力的去做事情,领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。同时,好的领导者不仅自己的主动性很强,还要能点燃下属的工作热情,一个不能够燃烧下属工作热情的人,或者说不会激励下属的领导者,是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物,也很难量化,但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。3、自我定位(Place)领导者应该特别清楚自己扮演的角色,面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色包括为人上司,为人下属,为人同事,还包括一个角色,那就是千万不要忘记你自己。你如何让你自己这个角色每一年逐步的提升,怎么样给自己充电,怎么样给自己加压,怎么样去学习新东西,这就是一个自我定位。解决好了这四个角色,你就能继续前进,就会产生好的绩效。4、优先顺序(Priority) 优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日本人很能干,交代给他的事情,他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点,那就是工作太热情了,这个也做,那个也做,什么都面面俱到。换句话说,日本人太注重的是效率,而不是最终的效果。领导者要想加强领导绩效,就必须懂得有所取舍,在有限的时间和资源范围之内,就要决定到底先做什么,这就是优先顺序的思维方式。所以领导者既要确定今年做什么,又要确定放弃什么,做这两个决定同等重要。有的时候决定放弃什么,比你决定要做什么可能更难,但是领导者要有这种勇气和智慧。“二八规则”在企业中普遍适用,例如,在销售的过程当中,排在前20位的这些代理商所作出的贡献接近于企业总销售额的80%, 这就是“二八规则”。20%的目标能够创造80%的绩效;20%的优秀骨干创造了企业整体80%的利润;80%的电视收视率来自于20%的频道;80%的错误决定是由20%的领导做出来的;80%的病假是由20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规则,你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴,这就是取舍,这就是优先顺序。5、人才经营(People)领导者应该相信,无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源,都是企业的绩效伙伴。人员可能是企业的资产,也可能成为企业的负债。什么样的人是资产呢?企业真正的人才,发挥作用的人才,是企业的资产。否则一个再能干的人,你把他请进来,每个月给他高薪,但是又没有创造出什么结果,又不给他授权和机会,那么这个人在这家企业就相当于负债。一般来说,在一家企业中有20%的人是领着大家干,有60%的人是跟着大家干,还有20%的人是在捣乱,这就是“262风波原则”, 关于这一点在后面的内容中会进一步地谈到。6、领导权力(Power)自古以来,领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素,也包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力,权力的关键是依赖性,你对他有很强的依赖性,反过来他对你就有很大的权力。领导者的权力和权术领导者所掌握的资源是很重要的,是很稀缺的,是不可代替的。这个时候,你对于下属的制约权就很大,或者说下属对于你的依赖性就很强。这里有一个关键的概念,就是权力的关键是依赖性的强弱,依赖性越强,这种权力和作用力也会越大。依赖性取决于资源的重要程度领导者所掌握的资源是重要的,同样一种资源在不同的企业中它的重要性是不一样的。例如,对于工程师这个群体,其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大,为什么呢?因为英特尔公司是以技术为导向的一个企业,它的企业之所以能保持领先优势,是在于它的质量和技术,那么企业对于这样一群工程师依赖性就很强。而宝洁是一家以市场为导向的公司,在这家企业中市场部的工作人员,做销售的人权力较大。依赖性取决于资源是否稀缺物以稀为贵,有的资源是不可以代替的,不能代替的资源更难得。在一家企业中,如果某位员工所掌握的技术是独门的,就他自己知道,这就说明,该员工在这个企业中很稀缺,具有不可替代性。企业对他有一种很强的依赖性,那么他对企业来说,就有很强的影响力,或者说权力很大。越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师,保险行业都有一位精算师,而这位精算师在市场上很难找,这样他的工资就高了。这位精算师的工资和待遇,是处于很前面的位置,这是由他本身的这种资源稀缺而决定的。权力等于你可能的影响力权力的五个层面1、强制性权力这种权力是建立在惧怕的基础之上,也就是说,作为下属如果不服从领导,领导就可以惩罚、处分、批评下属。因为你是领导,你是长官,你有这个权力,那么这种权力就叫强制性权力。在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你,尤其是这份工作是他所希望的工作时。所以在这个时候,上司对于下属就有这种强制性的权力。2、奖赏性权力与强制性权力正好相反,领导可以奖赏员工,让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人们愿意服从领导者的指挥,通过奖励的方式来吸引下属,这种奖励包括金钱、晋升、学习的机会等。安排员工去做自己更感兴趣的工作,或者给员工更好的工作环境等等,这些都属于奖赏性权力的范围。强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念,如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益,那么你就具有强制性的权力;如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响,那么你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样,奖赏性权力不一定要成为领导者才具有,有时作为一个普通的员工,也可以表扬另外一个员工,也可以在会上强调别人所做出的贡献,这本身也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现,有时候平级之间,甚至下属对于上司都可能存在。3、法定性权力在组织结构中,你处于什么位置,高层、中层、还是低层,由此获得的这种权力就是法定性的权力,一旦有了正式的任命,你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆盖面更广,它会影响到人们对于职位权力的接收和认可,没有这法定作为基础,前面的强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有给你任命,虽然告诉你要负责这个部门,但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣,为什么呢?所谓名不正、言不顺,没有正式任命,那么你就是临时的。4、专家性权力这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素,因此,专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分,专业化越来越强,企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的专家。正如人们所知,医生在他的行业和领域中有权威性,为什么呢?因为他有很强的专家性权力,医生所说的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业,例如计算机方面的专家、税务的会计师、培训师等等,他们都是因为在某一领域中的特殊影响力,而获得了专家性权力。5、参照性权力如果你对某个人有一种崇拜的心理,并且希望自己成为像他那样人的时候,被你崇拜的这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰,有的人这种敬仰甚至达到了效仿他人行为的程度。这就是请名人来做广告的原因,名人在这方面有一种参照性的权力,他做广告的效果就会非常好。权力的运用技术(权术)上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来,运用出来。同样具有强制性的权力,但是不同的人运用起来可能结果不一样,这就是人们所说的权术的问题。通常领导者怎么样来使用这些权力呢?合理化的方式这是一种比较常用的表达方式,用事实和数据来表达想法,想办法让别人觉得这是合情合理的,从而接受你的想法。友情的方式在提出一个要求和请求之前,先对对方进行正面的表扬,让对方对你觉得有好感。尽量表现出很好的友谊,或者是谦虚的态度,这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者,那么要尽量动用这种友情的方式。结盟如果想影响组织中更多的人物,与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方法。你的员工会认为你是在支持他们,这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。谈判双方坐下来,以双赢的方式进行谈判,这种方式给员工一种平等的感觉,有利于问题的解决。硬性指标这里使用的是强制性权力,就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没有完成再给予提醒,这就是硬性指标。高层的权威对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点,来影响你的下属,提高下属工作的积极性,有助于工作的高效完成。规范的约束规范的约束就是用制度、规则来约束企业,使其有一个统一的、有效的制度化和体系化的标准。影响权术选择的因素研究表明,并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。或者说,不同的人自己影响力的运用方面是不一样的。影响权术选择的因素有: 领导者相对权力的大小相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比,在运用相同的权术时,相对权力大的领导者运用起来可能会更有效。领导者自身的目的如果你的目的是希望从你的上司那儿得到好处,那么你可能就要动用友情这种权术;如果你想希望说服你的领导者接受你的建议,那么你要运用一种合理化的策略,你要说明其合情合理性,用“数据”事实说话。任务的成功概率如果你面对一个成功率非常高的任务,此时简单要求就行了。但是如果这个任务的不确定性很大,此时往往要动用你的职位权力。企业文化有些企业常常用积极的文化,就是用友情、用合理化的原则来工作;有些企业强调的是一种强制性的文化,动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。

    2020-04-30
  • 客户满意度调查对企业重要性

    客户满意度调查对企业重要性一、概念根据 ESOMAR准则,专业满意度调查机构认为:测量客户满意度的过程就是客户满意度调查。它可以找出那些与客户满意或不满意直接有关的关键因素(用统计指标来反映,有时称之为绩效指标), 根据客户对这些因素的看法而测量出统计数据,进而得到综合的客户满意度指标。它也是近年来市场营销调研行业中发展最快、应用最广泛的调查技术。二、作用1) 能具体体现“以客户为中心”这个理念企业依存于其顾户,因此应理解客户当前和未来的需求,满足客户要求并争取超越客户期望。现在国际上普遍实施的质量管理体系能够帮助企业增进客户满意,如客户要求产品具有满足其需求和期望的特性,在任何情况下,产品的可接受性由客户最终确定。但是,客户的需求和期望是随时不断变化的,客户当时满意不等于以后都满意,如客户提出要求才去满足,企业就已经处于被动了,且必然会有被忽略的方面。要获得主动,企业必须通过定期和不定期的客户满意度调查来了解不断变化的客户需求和期望,并持续不断地改进产品和提供产品的过程,真正做到以客户为中心。2) 确定企业客户满意策略企业进行客户满意度调查,不只是为了得到一个综合统计指数,而是要通过调查活动,发现影响客户满意度的关键因素,以在提高客户满意度的过程中能对症下药,制定有效的客户满意策略。客户满意度的测量始终要考虑竞争对手的情况,并进行比较,确定企业与其主要竞争对手在满足这些期望和要求方面成功的程度,即优势和劣势各处在什么位置。这样可以使企业做到知己知彼,制定合适的竞争策略。3) 节约企业成本,提高经济效益客户满意度调查贯穿企业生产经营全过程,从设计产品之初就考虑到客户的需求和期望,使其提供的产品或服务得到客户的认可,并获得客户满意。之后,在企定期的客户满意度调查中,企业会越来越了解客户,会准确地预测到客户的需求和愿望的变化。这样,企业就不用花更多的时间和精力去做市场研究,新产品的研制和生产也会少走不少弯路,在很大程度上减少了企业的浪费,压缩了成本,利用有限的资源最大限度地提高企业的经济收益。三、重要性激烈的竞争迫使企业在生产经营中关注客户,并以客户的需求和利益为中心,最大限度地满足客户的需求,提升企业的竞争优势。客户满意对企业的意义主要表现在以下几个方面:1) 有利于获得客户的认同,造就客户忠诚客户满意包括物质满意、精神满意和社会满意,能够使客户在购买和使用企业产品或服务的过程中体会舒适、美感,体现自我价值。对于围绕客户满意运作的特色服务,更将使客户感受到企业的温情和诚信,有利于客户识别和认同。同时,客户的高度满意和愉悦创造了一种对产品品牌情绪上的共鸣,而不仅仅是一种理性偏好,正是这种由于满意而产生的共鸣创造了客户对产品品牌的高度忠诚。例如,实行全面满意”战略的施乐公司承诺:客户购买产品的3年内,如果不满意,公司将为其更换相同或类似产品,一切费用由公司承担。施乐公司发现,非常满意的客户在18个月内的再次购买率是一般客户的6倍。施乐公司的高层领导相信,非常满意的客户价值是一般客户价值的10倍。一个非常满意的客户会比一个满意的客户留在施乐公司的时间更长,购买其他更多的产品。2) 是企业最有说服力的宣传手段对于以客户为中心的公司来说,客户满意既是一种目标,同时也是一种市场营销手段,因为高度的客户满意率是企业最有说服力的宣传。客户满意度不仅决定了客户自己的行为,他还会将自己的感受向其他人传播,从而影响到他人的行为。研究表明,如果客户不满意,他会将其不满意告诉22个人,除非独家经营,否则他不会重复购买;如果客户满意,他会将满意告诉8 个人,但该客户未必会重复购买,因为竞争者可能有更好、更便宜的产品;如果客户关系管理客户非常满意,他会将非常满意告诉10个人以上,并肯定会重复购买,即使该产品与竞争者相比并没有什么优势。随着客户满意度的增加和时间的推移,客户推荐将给企业带来更多的利润,同时,因宣传、推销方面的成本的减少也将带来利润的增加。而这两者加起来要远远超出其给企业创造的基本利润。因此,有人形容“一个满意的客户胜过10个推销员”, 这也是企业为何要将客户满意度作为营销管理的核心内容的一个主要原因。3) 直接影响商品销售率如果客户高度满意,随着时间的推移,客户会主动给企业推荐新客户,形成一种口碑效应,由此导致企业销售额有较大增长。同时,由于宣传、销售等方面的费用降低,企业经营成本下降,也带来大量的利润增加。如本田雅阁曾经连续几年获得“客户满意度第一”的殊荣,这一事件的宣传有助于公司销售更多的雅阁汽车。4) 有利于提升企业竞争力,提高企业管理水平客户满意度管理可以使企业在思想观念上发生深刻的转变,意识到客户始终处于主导地位,确立“以客户为关注焦点”的经营战略。在制定企业决策时,能够与客户进行广泛交流并征求客户意见,实现客户满意,提升企业的竞争力,提高企业的管理水平。此外,高度的客户满意还会使客户尝试购买企业的新产品、为企业和它的产品进行正面官传、忽视竞争品牌和广告、对价格不敏感、对竞争对手的产品具有较强免疫力等。现代企业必须要充分了解客户的让渡价值,通过企业的变革和全员努力,建立“客户满意第一”的良性机制。四、调查方法1) 意见卡和意见箱在很多公用场合我们都可以看到它们的身影,酒店的书桌上、商场和营业厅的服务台边、餐厅的桌卡背面、杂志中的夹页·······客户一般被要求对如卫生,质量,价格、服务的速度和态度等问题进行1-5级的选择。意见卡内容比较简短,多数只要客户勾选即可。而意见箱则不同,是让客户根据自己的感受对进行记录的方式。作为意见箱很多时候我们也会发现成了消费者发泄不满的一个空间。我们应当通过客户的抱怨来追踪问题原因,以便于发现解决方案。2) 网站调查互联网是一个很好的工具来测量客户满意度。随着技术的不断进步,网站设立非常便捷,可以通过客户反馈了解客户对产品或服务的期望,提升企业对产品改进的洞察力。许多公司采用在发票、说明书上标注相关网址,同时鼓励客户上网参与客户满意度调查。采用网站调查时的常用问题一般包括从工作人员的专业水平,服务中的等待时间,设施的整洁程度和价格。网站会鼓励客户提供改善其服务或产品的建议。网络调查不仅成本低,而且客户在时间选择上比较自由,更容易思考。如今很多企业在 FACEBOOK 和微博上建立了自己的官方站点,也是希望能够更好的和客户沟通,同时也是一个很好的宣传和推广自己的方式。3) 电话调查很多企业通过呼叫中心进行电话调查。考虑到客户的耐心程度,调查问卷设计在15分钟之内效果比较好。电话调查与之前两种相较成本比较高,但增加了很多客户情感上的交流,从形式上看更容易让客户获得愉悦感。尤其是在接受服务或购买产品之后进行调查,不仅客户印象比较深刻,让客户感受到被重视,而且可以很好的及时解决一些问题。有部分企业是通过第三方进行电话调查,对于访问员的业务知识就需要有一定的培训,或者有很好的流程来及时协助电话调查过程中客户提出的问题。4) 客户访谈访谈会占用客户大量的时间,由于时间地点的限制此类访谈的开展难度最大、成本也最高。但要肯定的是,存在部分客户有意愿进行交流和提供改进意见。通过访谈倾听客户对品牌、质量、服务和业务流程等看法和感受,也可以就前三种调研方式中集中体现出的客户需求和期望进行探讨。企业价值的实现,要从客户的需求出发,实现客户满意,追求客户忠诚。五、公司优势客户满意度调研是群狼调研的核心业务之一,我们通过满意度研究模型及四分矩阵模型进行分析,根据满意度与忠诚度的研究,可以有效细分客户,对每类客户实施不同的市场运作策略,最终达到高满意度高忠诚度的客户增加,低满意度或低忠诚度的客户逐渐减少。客户满意度研究优势:1、经验丰富:我们拥有专业的满意度调查执行团队,清楚了解不同行业客户的需求,行业特征,选择不同的研究手段,采用专业的研究模型,撰写研究报告,为客户提供专业的指导性建议。2、流程完善:无论是研究流程,还是执行流程,我们都有成熟的质量控制及管理体系来保证项目质量。3、工具齐备:无论是研究理论,研究方法,研究模型,还是分析流程,数据处理、知识挖掘等各个环节,我们都有各种有效的工具。4、专业团队:群狼调研公司团队专业,经验丰富。涉及的专业有经济学、市场营销、广告学、心理学、统计学、社会学等众多专业。5、高附加值:群狼调研公司采用扁平化结构,把更多的利益让利给客户。

    2020-05-02
  • 试谈呼叫中心人员管理新思路

    试谈呼叫中心人员管理新思路随着企业对客户服务的重视程度日益提高,呼叫中心已成为企业面向客户重要的窗口,其特性在于以更低的运营成本和更高的渠道效益为客户创造价值,成为企业运营链中重要未耿处的一环。在整个呼叫中心运营成本中,超过75%的运营成本是与人力成本相关的,所以对于管理者来说,在人员管理花费的精力是最多的。建立和完善一套科学合理的人力资源管理体系,对控制人工成本、降低人员流失率、提高员工满意度、提升呼叫中心运营效率起着至关重要的作用。本文将从人员选聘、培训体系建设、员工关怀和人员危机管理等方面提出在呼叫中心人员管理中可思考和尝试的新方法和新模式。人员招聘——建立以胜任特征为匹配模型的选聘条件呼叫中心在人员聘用上,不仅应该关注应聘人员的综合素质,还要关注人员的胜任特征,以此来制定合理的招聘标准,以招聘到最适合本岗位的人才,这样才能有效地降低后期的人员流失率。1、招聘对象鼓励企业内部推荐,往往被推荐的人员会从企业内部人员那里得到关于呼叫中心工作内容和特点的相对全面的信息,而企业内部人员也是在认为被推荐人员适合呼叫中心岗位的前提下才予以推荐的,录用成功率高;另外还可以考虑与高职高专院校联合培养的方式,让人员在校期间就接受关于呼叫中心相关技能的训练,经考核通过后,批量接收的方式择优录用。以上招聘方式都将有利于应聘人员准确定位,树立合理期望值,提高稳定性。2、构建呼叫中心胜任特征模型,引入心理测评。心理测试是利用已经标准化的实验测试工具,对心理现象和品质进行定量分析,通过心理测评的方式考察应聘者“职业性向特征”、“职业能力特征”、“职业兴趣特征”、“心理健康水平”等方面的胜任条件,进而形成个人素质曲线,通过与呼叫中心优秀客服岗位常模对比,实现“首先劣汰”、“其次择优”的选拔目标。3、增加录用前的培训考核环节。在面试通过后,应聘者即进入1-2周的培训考核期,期间有足够的时间让应聘者更加清楚地认识呼叫中心的工作性质,决定去留意向;同时,呼叫中心也可以通过简单的考核方式进行二次筛选,降低进入的人员在短期内就离职的概率。二、人员培训——完善阶层培训体系,提供职业生涯规划帮助1、针对不同阶层的员工,建立完善的培训体系对新入职员工。面临的最大心理问题是现实工作技能的提升、企业价值观的融入、积极心态的培植、适度期望值的树立、新工作环境的适应等混合压力,这个群体的员工对提升工作技巧和业务能力的渴求大于对物质条件的追求。因此,要依托内部培训资源力量,建立以内训师队伍为主、外部专业培训机构为辅的初级培训机制,对新入职员工进行企业文化、积极心态与压力管理、业务知识、电话沟通技巧、商务礼仪等基础培训,使之尽快融入工作氛围。该阶段主要解决新入职员工的融入与适应问题,帮助度过试用期,减少流失率,降低招聘与培训成本。对一年以内员工。应着手引导员工订制职业生涯发展规划,为员工提供成长和锻炼的机会,建议筹划个人成长行动计划、推动骨干或班组长培养计划、展开客户服务岗位资格认证和星级评定,为员工职业生涯发展提供更多的接口。该群体员工对个人业绩较在意、对个人职业发展有一定认知,因此,管理层应重视该群体员工的心理演变状态,减少压力,降低流失,帮助其度过“断奶期”, 使之成长为组织的业务骨干与稳定力量。该阶段应以内外培训并重的方式,通过有针对性的个人发展计划,帮助员工熟练掌握完成客户服务工作所必须的各项技能,进行电话营销、客服技巧、投诉处理、压力缓解及业务知识等系列培训。对一年以上员工应制订明确的员工职业生涯发展规划,建立拴心留人的职业晋升通道,满足自我实现的需求。该群体员工业务能力较强、综合管理能力有待提升、个人职业生涯目标明确;但也面临着整体素质提升、企业文化与价值观碰撞、个人职业发展通道满意与否、社会压力较大等成长问题;因此,管理层应关注该群体员工的心理需求与个人价值实现,避免“天花板现象”在组织内部的出现与蔓延。2、为员工提供职业生涯帮助培养良好的职业心态。通过对新、老员工的宣导,培养和提升员工对内部制度的认同、对本职工作的认知。尤其对一线的话务人员,鼓励他们做好本职工作,通过内部晋升机制,帮助其规划职业发展通路。向员工灌输“只有将能力很好地体现在本职工作中,才能证明自己有实力”的理念,树立一步一个脚印的踏实的职业心态。建立内部交流机制。为提高一线话务人员对呼叫中心整体经营的认知,增强对其他岗位的了解,为其职业生涯发展提供帮助,可以尝试在呼叫中心内部开展人员跨班组交流。让前端人员有机会走到后台,换位思考,学习新领域的知识,还促进了内部交流合作,更为部门发现人才提供了捷径。营造公平竞争氛围。内部要建立一种公开、公正、公平的内部岗位竞聘机制,除了内部临时性的交流学习外,有相对重要的岗位缺员,如班组长、后台支撑岗位等,要通过内部竞聘程序择优录取,鼓励员工积极参与,为他们打通职业发展通道,在新的工作岗位和专业领域提升自己、发挥专长。三、员工关怀——尝试引入EAP, 做好员工情绪疏导,体现员工关怀在持续推进呼叫中心文化建设工作的同时,可以尝试引入EAP (员工援助计划)来帮助员工做好情绪管理,缓解压力,从而体现员工关怀。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询,旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题,提高员工在企业中的工作绩效,降低企业运营成本,完善企业管理职能。完整的EAP包括:压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项内容。具体地说,可以分成三个部分:第一是针对造成问题的外部压力源本身去处理,即减少或消除不适当的管理和环境因素;第二是处理压力所造成的反应,即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导;第三,改变个体自身的弱点,即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。具体操作重点为:1、进行专业的员工职业心理健康问题评估。由专业人员采用专业的心理健康评估方法评估员工心理生活质量现状及其导致问题产生的原因。2、搞好职业心理健康宣传。利用海报、健康知识讲座等多种形式树立员工对心理健康的正确认识,鼓励遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。3、对工作环境的设计与改善。一方面,改善工作硬环境一物理环境;另一方面,通过组织结构变革、领导力培训、团队建设、工作轮换、员工生涯规划等手段改善工作的软环境,在企业内部建立支持性的工作环境,丰富员工的工作内容,指明员工的发展方向,消除问题的诱因。4、开展员工和管理者培训。通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪、咨询式的管理者等一系列培训,帮助员工掌握提高心理素质的基本方法,增强对心理问题的抵抗力。管理者掌握员工心理管理的技术,能在员工出现心理困扰问题时,很快找到适当的解决方法。5、组织多种形式的员工心理咨询。为受心理问题困扰的员工,提供咨询热线、网上咨询、团体辅导、个人面询等形式,充分解决员工心理困扰问题。可以考虑通过引入外援、内外结合的方式,先由咨询公司负责前期方案策划,并协助部门组建内部EAP专业化团队,在EAP专家的指导下,初步掌握心理健康知识、心理学基本知识、团体辅导技能、个案咨询指导能力等。配合专家实施整个EAP全过程,协助解决普遍问题,提交严重问题给EAP专家,提醒做好预警工作;在EAP外部资源工作完结时,能够承担内部EAP相关工作。四、加强人员流失风险管理意识,建立人力资源危机管理系统作为呼叫中心来讲,保持一定的流失率并无坏处,但一定要尽力控制失能性离职(即员工自愿离职,而企业会因其离职而遭到损失)给部门带来的负面影响。以下从人员需求预测和储备、人员流失过程管理两方面来谈谈人员流失危机管理。1、一定要根据企业和部门年度或者更长一段时间业务发展目标和工作安排,做好人员需求量预测,保证人员的及时补给。如新业务或新系统上线,将加大现有人员工作量,考核压力和工作强度所带来的双重压力可能导致员工情绪不稳,提出辞职。应该在事前预测需要补充的人员数量,及时做好人员补充,将招聘和培训工作前置。在补充人员时还有两点值得关注,一是在某次招聘时由于名额限制没有被录用的合适人员的信息管理,在急需人员时,应该及时通知到这些人员,给予再次面试的机会;二是欢迎那些曾经离开,但各方面成绩还不错的人员,愿意返回工作岗位的也应该给予考虑,降低我们对人员重新筛选的时间和精力。2、关于人员流失过程管理要分事前防范、事中管理、事后处置三个阶段开展相应的工作。① 事前防范。利用劳动合同和专项协议(如禁业协议、保密协议或培训服务期协议等)来约束随意性的离职行为。作为管理者,要随时注意辞职苗头的捕捉,如某员工的情绪低落、突如其来的假条等,加强沟通,真心为员工排忧解难,帮助其克服困难,稳定工作情绪。② 事中管理。首先,要加强学习型组织的培育,积极开展培训,促进员工之间的相互学习和交流,使优秀的管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内,不因个别员工的离职而流失;其次,通过建立健全各项人力资源管理机制来帮助员工准确定位、不断提升,让他们看到自身发展的希望,如工作3-5年的优秀员工,才可能被推荐到企业其他部门和岗位工作等;最后,做好员工关怀,让员工体会到大家庭的温暖,要注意营造一种公平竞争、和谐共处的文化,增强员工凝聚力和归属感。③ 事后处置。一旦员工提出辞职,应真诚地同其交流,了解他们离职背后的真实原因,是因为薪酬待遇还是公司制度管理有问题,寻求挽回的可能。如果去意已决,应予以体谅,并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。对于员工的离职,我们一定要做好流失数据汇总统计,从多维度对流失进行分析,如:流失原因、流失时点等,不但为我们今后进一步改善部门管理指明了方向,也为人员需求预测和储备提供了依据。

    2020-05-05
  • 浅析品牌核心价值的实现

    浅析品牌核心价值的实现品牌核心价值是品牌的基因,它代表了一个品牌最中心,且具有时间持久性的要素,一个品牌最独一无二且最有价值的部分通常会表现在核心价值上。是否拥有核心价值,是品牌经营是否成功的一个重要标志。一、相关理论概述1.1 品牌核心价值的含义一个品牌必须要有自己的核心品牌价值,即品牌承诺。当前产品同质化非常严重,产品之间的可替代性很强,而这也要求品牌必须拥有自己的核心价值。品牌核心价值的确定必须以消费者为中心,以满足消费者基本需求为前提,没有消费者,就没有品牌,品牌的核心价值体现在品牌与消费者的关系中,品牌能给消费者带来利益。因此,核心价值是指品牌为消费者提供的基本效用和利益,也就是使用价值。品牌的核心价值是消费者愿意付出代价而获得产品的根本原因,认清品牌的核心价值就是企业认清自己究竟在“卖什么”·1.2 品牌核心价值的构成品牌核心价值主要包括理性价值与感性价值两个部分。理性价值是感性价值的基础,感性价值只有建立在坚实可靠的理性价值的基础上,才更有意义和说服力。1.2.1 感性价值包括以下几个要素:历史传承:品牌实际的或利益相关者能感受到的品牌的历史、特色。人格特征:与品牌相关联的人格特点和性格特征。社会特征:品牌所属的企业在社会上的影响力和被社会认同的程度。个人联系度:品牌与消费者的关系和关联度。可感知的价值:品牌对消费者的关怀以及品牌带给利益相关者的美好感觉。品牌感性价值着眼于消费者在购买和使用的过程中产生某种感觉,这种感觉为消费者拥有和使用品牌赋予了更深的意味和营造了密切的关系。感性价值往往体现消费者对品牌在情感和心理上的感知,这种感知是建立消费者与品牌间联系的基础。品牌所代表的文化、人格特征能够影响品牌的消费者。1.2.2 理性价值包含两个因素:可感知的质量:以技术为支撑的,能够让消费者感觉得到的质量。功能利益:消费者通过产品、服务获得的好处,体现品牌具有的功能或质量。品牌理性价值是品牌立足的基础,着眼于功能性利益或者相关的产品属性,如功效、性能、质量、便利等。能够提供始终如一、高质量、可以与任何竞争对手媲美的产品或服务是成功品牌所必备的因素,这是绝大多数品牌在初期的立身之本和安身之所。另外,品牌核心价值还包括象征性的品牌核心价值,是品牌成为顾客表达个人主张或宣泄的方式,有个性的品牌就象人一样有血有肉令人难忘。近年来品牌个性在品牌核心识别中的地位越来越重要,以至于不少人认为品牌个性就是品牌的核心价值(如精信的“品牌性格论”) , 品牌个性已经成为一种悬乎其悬的神奇力量。二、影响品牌核心价值因素的提炼企业在品牌战略规划过程中,往往需要提炼品牌核心价值,然后再此基础上规划品牌定位和识别系统、通过品牌传播把品牌核心价值传达给消费者,形成消费者的共鸣,成为消费者心中固有的品牌印记。本人认为对品牌核心价值提炼时要考虑以下一些因素。2.1 顾客的品牌知识顾客的品牌知识由品牌知名度和品牌形象所组成。所谓的品牌知名度是消费者想到的某一品牌的可能性以及容易想到的程度,又可分为品牌认知和品牌回想。品牌形象反映顾客心目中对某一品牌的品牌联想,顾客对品牌联想的喜好度、强度和独特性是让品牌知识差异化并形成品牌价值的重要因素。顾客的品牌知识是反映企业品牌绩效的起点,了解顾客的品牌知识是检验该品牌的核心价值是否得到消费者认同的重要方式。2.2 产业的核心价值产业的核心价值是企业在该行业中成功的关键因素,也是企业成功运营的重要要素。在进行品牌核心价值提炼时,企业管理者需要了解顾客所要重视的要素,分析其是否与企业的实际情况符合,作为选择核心价值的参考。2.3 企业的发展战略企业的发展战略决定了品牌建设工作重点、品牌结构以及品牌核心价值提炼的范畴。例如,实施多元的企业品牌的核心价值必定会有更多的包容性和概括性,能够囊括企业的各业务。三、品牌核心价值的实现与很多国外的企业相比,我国企业的品牌建设水平还处于比较低级的阶段,这在很大程度上与企业对品牌核心价值的落实有关。企业的品牌核心价值如何才能让企业内部的员工、外部的顾客以及其他一些利益相关者认同,对此提出以下建议。3.1 品牌核心价值是品牌定位的基础品牌定位是企业通过设计产品和服务,在目标顾客脑海中占有的独特价值地位,具有独特性、偏好性。从品牌联想、与竞争品牌差异点的角度来看,品牌价值是品牌定位的基础。定位需要从价值出发、品牌定位可以归纳为几句话或者一段文字,以阐述理想的应该被消费者认同的品牌核心价值。3.2 积极传播品牌的核心价值品牌核心价值只有传播给消费者和企业的利益相关者,并得到认同才能真正发挥作用。品牌的传播策略必须以核心价值为主题,将核心价值转化为沟通信息,并达到根植于目标消费者心中的效果。品牌核心价值传播时要遵循一致性和“由外而内”原则。同时应注意到品牌核心价值的传播不能仅仅依靠企业广告,而可以更多地借助公益活动、企业参观、事件营销等形式,实现传播的协同性。3.3 建设强大的企业品牌行为和文化企业要对立并保持良好的形象,就必须创建一种合适的文化。如果要创建和保持企业品牌,那么企业文化必须与品牌核心价值相适应。事实上,企业品牌建设是很常用的改善组织文化的方法。在建立新的企业文化或者改变现有文化时,企业往往从建立若干企业价值并把它们作为员工应遵循的行为指南入手。要树立品牌,最吸引人的(同时也常常是最成功的)途径是为品牌建立一种个性,这一个性是对品牌核心价值真正代表的内容的总结。如果通过建立某些个性特点或者从而形成了品牌平台,那么消费者就容易做出判断,而且更容易被它吸引。一旦这些个性特点被选为品牌的构成要素,那么,企业文化就要体现同一性。于是,这种个性特点就承担起与公司价值相同的目的。在进行企业品牌建设时,如果已经有了一整套企业价值,那么,必须决定是保持原有的企业价值,还是用新的个性来替代它们。如果企业价值在一定程度上跟品牌价值相似,那么可以保留企业价值,同时借助个性来巩固和加强对这些价值的贯彻。另一方面,如果企业价值与品牌价值相距甚远,那么必须做出选择,放弃部分或全部原有价值,并围绕一个全新的品牌核心价值建立一种全新的企业文化。企业在品牌核心价值的建设上要对业已精准定位的核心价值专心致志,持之以恒,持续地强化发展企业相应的核心竞争力,为品牌核心价值提供持续的支持力。

    2020-05-10
  • 家装公司工程管理——开关、插座面板安装施工禁忌

    一、开关的安装宜在灯具安装后,开关必须串联在火线上;在潮湿场所应用密封或保护试插座;面板垂直度允许偏差不大于1mm;成排安装的面板之间的缝隙不大于1mm。二、凡插座必须是面对面板方向左接零线,右接火线,三孔上端接地线,并且盒内部允许有裸露铜线。三相插座,保护线接上端。三、开关安装后应方便使用,同一室内同一平面,开关必须安排在同一水平线上并按最常用的顺序排列。四、开关插座后面的线宜理顺并做成波浪状置于底盒内。五、开关、插座面板上的接线采用插入压接方式,导线端剥去10mm绝缘层,插入接线端子孔用螺栓压紧,如端子孔较大或螺栓稍短 不能被压紧,可将线头剥掉些,折回成双线插入。六、开关要装在火线上。在一块面板上有多个开关时,各种开关要分别接线,这时各开关上的导线单独穿管,有几个开关就应有几根进线管接在线盒上。板把开关向上扳时为开灯。跷板开关安装时有红点的朝上,注意不要装反,按跷板下半部分为开。七、在一块面板上的多个插座,有些是一体化的,只有三个接线端子,各个插座内部接线已经用边片接好;有些插座是分体的,需要用短线把各个插座并联起来。插座内火线和零线、地线要按规定位置连接不能接错。八、安装面板时,将接好的导线及接线盒内的导线接头,在盒内盘好压紧,把面板扣在接线盒上,用螺钉将面板固定在盒上。固定时要注意面板应平整,不能歪斜,扣在墙面上要严密,不能有缝隙。用螺钉把下层面板固定好后,再把装饰面盖上。

    2020-05-14
  • 工程管理_卫生洁具安装施工禁忌

    一、坐便器安装前要弄清楚卫生间预留排水口是下排水还是横排水。若为下排水,要量好排水口中心到墙的距离,然后选择同等距离的坐便器;若为横排水,要弄清楚水到地面对高度,坐便器出水口和预留排水口高度要相同或略高才能保证排水通畅。外露排管式坐便器水箱安装高度宜为510mm(从地面至水箱底)。虹吸喷射式坐便器水箱安装高度宜为470mm(从地面至水箱底)。二、卫生洁具应在墙面铺贴墙砖完工后进行,洗脸盆安装高度:从地面至器具上边缘宜为800mm.热水龙头应安装在洗脸盆的左边、冷水龙头应安装在右边,冷热水管均应装在洗脸盆的下方。三、淋浴龙头应安装在水口的同一边,冷水龙头在右,热水龙头在左。龙头位置应端正,碗形护罩应紧贴墙面;花酒下沿高度宜为2100mm。浴缸安装高度不宜大于520mm(从地面至器具边缘),浴缸下水口应对准落水管,并做好密封,严禁使用塑料软管连接。

    2020-05-14
  • 工程管理_油漆工程施工禁忌

    一、在施工中,水性涂料没有经过均匀的搅拌且随意加水稀释出现的问题:如果水性涂料没有被均匀搅拌,容易造成桶内的涂料部分较稀、色料上浮,导致遮盖力差;下半部分较稠、填料沉淀,导致涂刷后色淡起粉。正确做法:水性涂料在施工前必须充分搅拌均匀,起稠度以保证施工时不流坠、不显刷纹为准。加水稀释要根据产品说明进行,不得随意添加,否则易造成涂层色泽不均匀,甚至掉粉。二、在抹灰墙面上使用化粉腻子作为腻子材料出现的问题:由于腻子的配合比不正确,其含量少,导致腻子本身不牢固,易出现粉化、起皮、涂料成膜难等问题,严重影响了施工质量。正确做法:要严格按照配合比调整腻子,不应在调制过程中任意添加辅料,要保证其胶粘性和附着力。当发现腻子粉化时,应及时采取措施,添加胶粘剂后才可使用。三、在冬季施工时,没有考虑到温度因素出现的问题:由于冬季室内的温度不均衡,时高时低。当温度高的情况下施工时,易使涂膜内外干燥不均匀,形成表面皱纹;但在温度低的情况下施工时,易使涂膜干燥慢而产生流坠,在干燥后涂膜表面粗糙难看。正确做法:涂料的品种不同,其成膜的温度也不同。要根据涂料的品种来选择相应的施工温度。冬期施工,应在采取暖条件下进行并保持室内温度的均衡。四、在施工中木按照设计规定的遍数施工出现的问题:在规范中,对不同的基层材料、不同的使用条件等都严格规定了涂料的施工遍数。如不按照规定施工,则很易造成涂膜层薄、露底、色泽不均匀等缺陷,影响了装饰效果和使用功能。正确做法:施工前,应熟悉设计图纸及施工规范,按规定施工涂刷的遍数。且涂刷要均匀,相邻两遍涂料要在干透的情况下进行,严禁减少涂刷遍数。

    2020-05-14
  • 工程管理——油漆工程常见质量问题

    一、色泽不均匀是涂料施工中较常见的质量问题,通常情况下发生在底色、涂色漆及刮色腻子的过程中,严重影响了装饰效果。在涂料施工过程中,应将基层处理干净。腻子应水分少而油性多,腻子配制的颜色应由浅到深,着色腻子应一次性配成,不得任意加色。另外,涂刷完毕的在饰面,要加强保护,要防止水状物质接触饰面,其他油渍、污渍等更加不允许。二、在垂直饰面的表面或凹凸饰面的表面,容易发生流坠现象。轻者如水珠状,重者如账幕下垂,用手摸有明显的凸出感,严重影响了装饰效果。在涂料刚产生流坠时,可立即用涂料刷轻轻地将流淌的痕迹刷平。如果黏度较大的涂料,可用干净的涂料刷醮松节油在流坠的部分刷一遍,以免流坠部分重新溶解,然后用涂料刷浆流坠推开拉平。如果漆膜已经干燥,对于轻微的流坠打磨平整,可用水砂纸打磨,在修补腻子后再满刮一遍即可。三、施工后发现漆膜中的颗粒较多,表面较粗糙。若漆膜出现颗粒且表面粗糙,可用细水砂纸醮着温度肥皂水,仔细将颗粒打平、磨化、抹干水分、擦净灰尘,然后重新涂刷一遍。对于高级装修的饰面,可用水砂纸打磨平整后上光蜡使表面光亮,以此避免漆膜表面粗糙的缺陷。四、在施工完成一段时间后,漆膜发生开裂。凄迷开裂是一种老化现象,原因是油漆长时间受到氧化作用,使漆膜失去弹性、增加了脆性,而导致了开裂。对于轻度的漆膜开裂,可用水砂纸打磨平整后重新涂刷;而对于严重的漆膜开裂,则应全部铲除后重新涂刷。对于聚氨酯饰面的开裂,可用300#水砂纸在表面进行打磨,然后用685聚氨酯漆涂刷四遍。在常温情况下,每遍的间隔时间为1小时左右。待放置3天后,再进行水磨、抛光、上蜡的处理。

    2020-05-14
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